吉宁博士观点
很多企业没有培训部门，且不重视培训项目，总希望能空降一个优秀经理人，就能把企业做的很好，但事实并不如人所愿，外招经理人往往存在几个不足：1、人员稳定性不高，员工归属感不强。2、管理理念与企业存在着多多少少的出入。3、会对不服自己的优秀人员进行调整，导致人员流失。4、招聘成本提高。
人都有短板，在绩效制定的时候，绩效小组总是会按最理想的状态去制定绩效考核，肯定会出现有些要求经理人或员工无法完成或达成，所以在某个指标无法完成的情况下，就应该做绩效工作不足的培训。
企业经常有的一种行为就是：员工进公司三个月－半年未能给企业带来直接效益就辞退或开除，不断的引进新的职业经理人。就会导致上面的现象出现。因此在绩效的制定过程中，某员工在某项绩效指标总是达不到理想的状态，就判定此员工不适合企业的发展，这是不可取的。
首先要对员工的工作认可，人无完人，好的员工再激再励，差的员工也要找出他的长处，找他面谈，进行鼓励，再找出他存在的问题，认真听听他们的想法，再给他们合理化建议，供他参考，要让他在根本上去接受、去认识到自己的不足点，激起他的斗志，而不是去找他的问题点进行打击。
沟通的方法不对或者是在他看来绩效的标准是可望而不可即，那他们就会在心里放弃目标（反正就这样了，想怎么着就怎么着吧等想法），只有员工从心里面接受了，我们再在平常的工作当中适当的给予关怀、鼓励，那绩效的效果肯定会有大的提升，这样才会起到真正的绩效作用。
其次在提升上，我们都会在绩效连续保持优的员工中考虑，所有员工均有平等的机会，我们的绩效目标分二档，员工可以自己自愿选择绩效考核的档次，1档针对比较好的员工，另一档针对差一点的员工，绩效目标各有不同，绩效工资也有所不同，我们会让员工循环渐进来来激发他们；我们基本工资分1、2、3、4档，根据你的绩效得分来提升工资和下调工资，也就是你的基本工资与绩效结果和绩效工资挂钩，绩效工资我们会严格按照绩效标准来发。
第三，培训时，切不可只注重书本上的知识，忽视了在实践中分析、解决问题能力的培训，理论与实际反差很大，培训的结果要用到实践当中，所以一定要重实践。对考核可能出现的结果，要有一定的预见性，做出相应的计划。重视培训的效果，将培训的结果与绩效考核挂钩，将培训的结果应用到实际工作当中，防止培训应付了事，培训人员无压力，被培训人员混日子的现象。
总之，HR通过短板培训，在达到公司目标的同时，自己的工资可以更多，能力能够得到提升，职位也有可能因此得到晋升。也就是说首先从思想入手，让大家从被动变为主动，积极配合参与。过程处理的时候，注意细节。结果跟进的时候，多份耐心和热情，第一次搞好了，后期都比较顺利。只要方向对了，哪怕进程慢点，它也在前进，总有一天达到胜利的彼岸。
