吉宁博士观点
经过认真分析，我们发现，以前的企业培训存在以下几个误区：
1.认为花钱就能搞好培训
虽然我们重视培训，也舍得投资，但是老总把培训费一签就完事大吉了，交给人力资源部要求培训，但需要培训哪些内容，培训哪些人，如何防范风险等
机制欠缺，人力资源部长也不清楚，只好摸着石头过河，培训想到哪里就做到哪里，什么流行就培训什么。前几天培训“细节决定成败”，过一段又让员工学习执行力，究竟与公司文化适应不适应，从没有考虑过，反正人力资源部就是想着把费用花完，也就完成管理培训任务了。
其实，培训应该包括需求预测、培训预算、培训风险控制、培训效果转化、培训评估等多个环节，其中最重要的就是培训需求预测，这必须涉及到企业的战略规划和近期规划，这就不是人力资源部长的事了，人力资源部长只是针对战略和近期规划安排培训，如果老总当上了甩手掌柜，培训就如“盲人骑瞎马”一样了。
2.培训缺乏针对性
公司以前重视对基层员工的技能培训，却忽视了对中高层的管理培训，干部管理员工都是靠行政手段和个人威信硬压员工，没有相应的科学机制来管理和约束，导致员工不听指导甚至跳槽。后来我们重视了中高层培训，却让员工也来一块听，这边还没有讲完，那边就想出应付的办法了。
高层、中层、基层干部、普通员工该培训什么内容，我们没有进行过分类，甚至同级别的干部需求差异也不清楚，一直采取大锅烩菜、硬输硬灌的方式组织学习，不是缺什么补什么，而是做什么必须吃什么，不管员工需不需要，愿不愿意。因此，逃课等现象频发也就难以避免了。
3.培训手段单一
以前的培训大多是靠课堂讲授，有的讲师还能提前备课，有的甚至连笔记都没有，课上信马游缰，课下连自己都忘了当时讲的什么内容，听课的人也纯粹是为了完成任务，课后更别提运用到实际工作中了。其实，培训无处不在，手段方法也多种多样。比如对公司刚发生的一场事故，可以采取现场观摩培训；比如某员工做了一件好人好事，可以在晨会上进行表扬，让更多的人学习；比如对最近同行业出现的新的变化趋势进行讨论……这些都可以成为培训的方式。
4.缺乏培训成果转化和评估机制
公司的中高层人员去上海学习企业的绩效管理，连机票等费用一共花费近10万元，但回来后一没汇报二没总结，老总也没有问过学到了哪些新知识，结果过了一年，所有学的知识全忘了。原来以师带徒的培训方式，也存在这个缺陷，究竟师傅教会徒弟了没有，谁也不清楚。带队外出学习的负责人也不清楚外出学习究竟需要掌握兄弟企业哪方面的技术，只是一个“放羊”的人罢了，而回来后也无人过问。公司上下无人关心培训学到了什么，更无人关心能否运用到实际中去，因此，也就不会有人负责。去外地接受培训，成了旅游和休息的代名词。
5.没有建立培训与绩效考核、职业生涯规划挂钩的机制
这也是最重要的一个原因，人都是有惰性的，没有一个人愿意主动接受新知识新理念，哪怕他知道培训的重要意义。但人也是逐利的，也想获得更多的收入，也希望获得晋升。要搞好企业培训，企业只有采取与绩效考核挂钩和职业生涯规划相连的办法，才能激活员工表面上已经“休克”了的上进欲望。以前，我们只考虑了培训“苗子”人才的职业技能，却忽视了他们的内在需求，而我们也没有为员工规划好未来的职业发展路线，结果培养多年的技术骨干慢慢都流失了。
