吉宁博士观点
一、多元化、分散化――建材销售渠道的发展演变趋势分析
近年来，建材领域新型销售渠道不断涌现、迅猛发展，原本由传统的建材店“通吃”的建材零售业务如今却被建材超市、装修公司直接采购、建材精品商厦、小区直销、网络直销等多种渠道分食，而且传统的建材市场零售店又分化出品牌专卖店、专区专柜、杂货店、社区店等多种形式，建材销售渠道表现出明显的多元化、分散化发展趋势。正因如此，一方面建材消费高速增长，另一方面传统的建材市场的零售业务却人气不旺，尽管很多建材厂商在不遗余力地加强传统建材销售终端的建设，但是业绩却不见增长。传统的建材市场、建材店正在受到多种新型渠道的蚕食，建材销售渠道亟待转型。
1、建材领域“超级终端”（大型建材超市）的兴起与迅猛发展，快速瓜分传统建材市场的份额，传统建材店的市场份额日益下降，建材超市已经成了传统的建材市场、建材店的颠覆者、掘墓人。到目前为止，至少有5家以上建材超市宣称要在3~5内在中国大陆建成50家甚至100家以上连锁店，如百安居、东方家园、好美家、家世界等。此外，还有大量的区域性建材超市象雨后春笋般地在各地不断冒出。据不完全统计，中国大陆目前已有200个以上的大型建材超市，其中百安居已经超过了50个连锁店，本土的东方家园、好美家到目前单店数量也都全部超过了20家，而且目前仍在快速圈地扩张。照这种速度发展下去，三、五年之内建材超市将要占到建材零售业务的30-40%，占整个建材消费（包括工程、工业消费业务）的20-25%的份额。建材超市的单店年营业额平均在1.5~2亿元之间，三、五年后建材超市的总销售额预计在1000亿元左右，而三、五年后家居饰材的总体市场容量预计为4000-5000亿元左右，其中家庭消费占六成左右、工程消费占四成左右。事实上，在欧洲超市要占到建材流通90%以上的份额；国内在超市起步较早的上海、北京，建材超市目前也已经占到建材零售（不包括工程、家装公司及家具厂等直接采购）40-50%的市场份额。目前建材超市已经从早期的上海、北京等中心城市快速向内陆省会城市及沿海地级城市扩张。例如，上海、北京的建材超市已经全部超过20间，部分地级市如青岛、东莞等目前建材超市也达到或超过了5间。
2、装饰公司的品牌化、连锁化经营如火如荼，“游击队”式的施工队伍的市场空间日益狭窄，消费者本着整体装修效果、质量保障方面的考虑越来越倾向于花钱“购买”正规、有品牌保障的装饰公司从装修设计、材料采购到施工的“一揽子”服务，装饰公司成了建材领域一股重要的分销力量。由于正规的装修公司购买量大，一般都倾向于在大型批发商或厂家采购，使传统建材零售市场的“人气”被进一步分流。
3、部分地区兴起建材精品商厦，并且发展态势良好，对传统建材市场也造成一定影响冲击，如北京的居然之家、华东的红星美凯隆、西安的大明宫建材城等。此外，建材产品的网络团购、网络直销现在也在部分发达地区兴起，并且发展迅猛。网络直销由于采取虚拟终端、电子展厅等方式，经营费用很低，未来不仅会对传统的建材市场、建材店造成很大冲击，甚至也会冲击到建材超市等新型终端，就好比是亚马逊网上书店对传统书店的冲击、数码相机对传统相机的冲击。网络购物如果再与有形展示相结合，其威力将更大。
4、精明的商家已意识到了不能再“守株待兔”，开始深入小区开展推广与直销拦截，也抢去了相当一部分的建材市场零售生意。例如，作者的一位旧部，投资几万元在一个住宅小区开了一间面积在70平方左右的陶瓷直销店，利用“扫楼式”的推广占有了该小区10%左右的陶瓷消费，月均营业额可达15-20万元，高峰时可超过30万元。而且，该小区还有另外3家陶瓷店。由此可见，小区直销做得好，也可分食建材零售20-30%的市场。
5、在新型建材销售渠道分销渠道、模式不断涌现的情况下，传统分销领域的竞争又日益加剧：建材市场越盖越多、老市场越扩越大，经营商户与品牌专卖店爆炸式增长，稍微有点实力的品牌都在建专卖店，建材厂商在通路尤其是销售终端的硬件投入（如店面装修）普遍加大，人流量被严重“稀释”，单店销售额与利润额下降、风险增高，普遍出现了“漂亮的专卖店不走货、不赚钱”的现象。
但是，建材厂商在通路领域的软件投入如培训、管理方面的投入仍普遍不够重视。通过加强对传统分销通路的软件投入与精细化开发管理，传统的店面分销仍然具有一定的生命力。
此外，代理批发业务将继零售业务之后全面对外资企业解禁，又将导致建材流通与分销领域的竞争进一步升级，建材分销流通格局将会继续发生急剧变化。渠道竞争加剧又导致建材销售渠道精细化、扁平化的发展趋势。
以上现状和发展变化趋势说明，建材厂商如果单纯依赖传统单一的建材销售渠道的分销模式，已很难再获得理想的业绩，建材厂商急需实施建材销售渠道升级转型。
二、建材销售渠道的升级转型。
为了适应建材流通领域的变化，厂商双方都必需实施销售通路的升级转型，加强对新型通路的开发与把握、建设多元化渠道，同时实施对传统分销通路的改造，争取做到“西方亮了东方也还亮”，并且要在实施渠道多元化的同时配套实施渠道专业化、扁平化，管理精细化。具体行动的方向为：
1、组建专业化销售队伍，加强对超市、家装、网络直销等新型渠道的开发，从单一平面分销通路转变为多种渠道并举的多元化建材销售渠道。多元化的建材销售渠道模式：
建材销售渠道的多元化趋势是不以个人好恶为转移的，因此，对于广大建材厂商，不但不能排斥抵制新型渠道，而且要学会主动把握利用。由于各种渠道的业务开拓管理模式存在很大差异，厂商都应该为此而设立专业的渠道销售组织，并且本着“广泛播种、重点耕耘”的原则，在评估自身资源、优势、特长的基础上，有选择、有步骤地逐步建立强势渠道，切忌在资源不足的情况将资源在各渠道平均分配、眉毛胡子一把抓。在对待超市、家装公司等连锁性质的渠道方面，制造商必需进行统一规划与支持、统一与连锁机构总部谈判签约，统一进行业务培训与辅导，否则会因个别经销商谈判能力的低下而导致整体交易条件恶化、会因个别经销商服务能力的不足而导致整体合作的崩溃。对于以下大宗的机构买主，如大型工程、家具厂等，为了提高价格竞争力与服务水平，还有必要独立出来由制造商直供，或发展独立的工程、家具厂等渠道代理，以弥补区域代理商的能力、资源不足，实现充分的市场覆盖。
2、加强建材销售渠道管理的“法治建设”，尽量减少多元化渠道下的业务冲突。多元化建材销售渠道势必导致冲突增加，因此，在建设多元化渠道的同时，还要加强渠道管制，具体措施有终端价格管制、工程备案保护、渠道产品特供（如将装饰公司、专卖店、网络分销、超市、工程等渠道的产品体系在一定程度上进行区隔、特供），在产品难以有效区隔特供的情况下，可以在传统终端实施促销、免费服务（施工等）来防止门店标价对装修公司、工程、超市的冲突、摩擦。
3、扁平化、专业化。多元化的建材销售渠道模式，提高了各级经销商的素质要求，而渠道竞争加剧则要求渠道扁平化，否则层层分销将导致严重的价格障碍。为此，制造商需改变以往的“大户政策”、缩小代理商的区域范围，以确保代理商能够对授权区域内的各种渠道实施精细开发、精细管理、精细服务，并通过减少分销层次提高价格竞争力。对于大多数厂家，可以考虑在沿海发达城市按镇、区设立总代理，一般内陆城市按地级市设立总代理，欠发达地区（如西北地区）可以按省设立总代理。特大型城市如北京、上海、广州、武汉等，还有必要在分销代理的基础上再辅之以工程、家装、超市、工业消费等专业的建材销售渠道代理或配送服务商，只有这样才能做到充分开发利用市场资源、对各种渠道实施有效覆盖、专业服务，确保市场占有率，避免经销商因资源、精力过度分散而不能有效培养、强化其核心能力、优势渠道，才能让经销商在多元化渠道演变中经受得住“生存权”的考验，达到双盈的目的。对于流通商，还有必要在中心地区加强自有门店建设、实施零售自营化，只有这样才能提高价格竞争力、提高盈利能力，并确保终端导购、服务水平，并有效防止市场冲突。自营零售向来是建材流通商最重要、最稳定的业务基础与利润来源，否则，必然会被超市、装修公司、分销商等所要挟。
4、建材销售渠道加强传统销售终端的软件建设、全面提升传统终端的质量。建材市场的传统终端目前还是建材销售渠道最重要的渠道之一，是开发、平衡其它建材销售渠道的重要基础，因此必需充分利用其“余热”。在渠道、人气被分流的情况下，为了防止传统零售建材销售渠道业务不至于过快下滑，需要在注重终端网点（专卖店、专区专柜等）的数量及硬件（面积、位置、环境、装修、陈列及服务设施等）建设的同时加强终端软件建设，如通过科学的人员招募选拔、有效的培训提升终端的导购服务水平、促销推广能力，通过加强管理、有效激励来提高终端人员的工作热情，通过对分销店、加盟店的培训辅导来提高分销网点的销售推广能力、服务能力等。考虑到渠道分散后传统终端单店人流量、销售能力、盈利能力下降，因此在传统终端的策略上要做适当改变：改变以往盲目追求单店规模的策略，可以考虑“中心店带卫星店”或“中心专卖店带卫星专区专柜”的密集布点策略，降低过度、均衡追求店面规模的风险。也就是说，要从单纯追求单店质量调整为注重网点数量，在降低终端投资风险的基础上提高终端见面率、拦截成功率。
5、改造销售队伍为渠道顾问队伍，加强建材销售渠道培训，系统提高各级中间商素质。渠道的多元化、分散化趋势及渠道竞争的加剧都提高了对流通商的素质要求，因此制造商与代理商、代理商与分销商之间，要改变以往单纯的买卖关系，要一级对一级开展规范的培训辅导，只有这样才能系统提高各级中间商的整体素质，确保渠道的多元化开发及服务、管理水平。为了适应这种变革，以往的销售业务队伍需要改造成下级客户的顾问服务队伍。厂商双方也都要系统提高自身素质，从单纯依靠商品买卖盈利转变为依靠出售服务与知识来维系客户关系、获取额外盈利。
