吉宁博士观点
21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个十倍速变化的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，销售渠道管理的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。同时销售渠道管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量挑战和冲击。21世纪销售渠道管理既有着工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。
21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新与企业家。销售渠道管理面临新三角：知识型员工、销售渠道工作设计、销售渠道工作系统。
一、销售渠道管理业务人员
销售渠道管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。
销售渠道管理的任何措施最终都必须通过销售业务人员来推动和操作，销售业务人员的个人技能和准确的市场洞察力是不能取代的。销售管理渠道改革的成败在很大程度上取决于销售业务人员对销售渠道的认识和态度，以及是否具备改革所需的个人技能。
1.对销售业务人员进行系统的专业培训
有效的培训必须注意以下问题：使销售管理业务人员认识到培训的重要性，真正进入培训状态；加强培训的针对性，控制功利性；形成系统的培训体系，保证培训持续进行；将培训效果考核与个人收入、升迁相结合。
2.重新定义销售业务人员的作用
改革的销售渠道管理以专业营销和体系营销为基础，销售业务人员的工作核心是扎实的市场营销基础工作而不是销售量，因此要改变对销售业务人员以个体推销为基础的作用认识，对业务人员的考核首先是营销过程中的行动要点，其次才是销售量。
3.积极调动销售业务人员专业建设和专业操作
销售管理业务人员专业建设水平和专业程度，很大程度上决定了企业是否能够适应现在及未来激烈的市场竞争环境，同时也决定了企业销售渠道管理改革的深度和周期。销售管理业务人员专业建设水平和专业程度，是改革策略微观市场操作、市场因素最优化组合及最低成本运作的根本保障。操作制度上的要求和办公设备的现代化，可有效督促和鼓励销售管理业务人员专业建设水平和专业程度的提高。
二、销售渠道策略和销售渠道管理
1.以顾客满意度为主要目标，将注意力从分销商转移到顾客
“只有顾客满意，企业才能取得良好业绩”，永远将顾客需求置于分销商的需求之上。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚度高，企业进行销售渠道整合变革就具备了良好的基础保障。
2.重新审查，制定销售渠道管理策略和销售渠道战略
销售渠道管理应该满足顾客需求和经济性两方面的要求，企业应关注销售渠道管理的运作是否高效，应从主要目标顾客群的角度评价销售渠道的表现和业绩。
对企业来说，透彻地研究现在及潜在的销售渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效提高市场占有率和销售业绩的首要手段。
3.保持销售渠道管理政策与企业目标的一致
重新考虑销售渠道政策和奖励机制，支持业绩目标（如销售增长或顾客满意度）的激励机制相对容易考核和管理，同时考核各级分销商的满意度也非常关键。企业制定政策和奖励机制的前提是必须清楚需要销售渠道做什么以及怎么做，常犯的错误是：忽视淡旺季差别；忽视品种赢利能力差异；忽视对新品推广的引导；缺乏战略考虑，造成后续资源不足或自身巨大的经济压力；不能整合利用企业全部营销资源，过分依赖“激励”。
4.充分发挥销售渠道管理的企业与消费者连接纽带作用
结合企业特性、产品特点，与离目标消费者最近、对他们最有影响力的销售渠道类型包括分销商组织，建立良好关系。要重视零售业的业态发展趋势，不能盲目依赖以往的经验。
三、客户关系管理
推行客户关系管理最大的问题是如何运用客户资料为管理和营销服务，企业目前最重要的是建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。
1.重新确定客户档案的内容和作用
将客户档案作为对客户、对市场的管理手段和管理工具，客户档案的内容要从客户资料、客户信用情况扩展到客户销售情况、客户价格管理情况、客户费用和利润管理情况、区域竞争对手资料、消费者意见反馈、下游分销商意见、客户策略等等，全面、系统、专业化地对客户进行全方位的管理。
2.运用现代信息技术建立客户、市场信息处理系统
企业必须完成信息的收集工作，其中的信息并不都是有用或可用的，需要予以甄别、提炼，形成有价值的客户知识和市场知识。只有建立起企业内部的知识管理系统，才能真正地、最大限度地发挥信息对销售和竞争的作用。大规模销售的企业如果不运用现代信息技术建立完善的信息系统，保持销售渠道管理的通畅和高效几乎是不可想象的。
3.以较丰厚的利润驱动零售商
在实际购买行为中，有25％的顾客依据“营业员介绍推荐”决定购买行为，足见零售商对产品销售的影响力。在一般人心中，营业员是有关商品的行家，营业员的意见带有较强的权威色彩。因此，一个营业员就相当于一个优秀的推销员，相当于一位强有力的口碑宣传员。零售商数量多、范围广，这是各级分销商所不具备的优势。零售商不同于分销商。后者要按合同约定去经销，而零售商一般都没有合同义务，他完全可以不受约束地随时自由改变自己的选择，因此，如果零售利润不能令他满意，他就会少销或不销售这种产品。
4.对零售商的感情投资
分销商的进货权由负责人掌握，其他员工不起多大作用，因此，只需负责人工作即可基本达到目标。而零售商负责人和营业员对于产品的销售都具有举足轻重的作用，负责人掌握着进货权，营业员掌握着推销权，二者同等重要。因此，必须对零售商负责人和营业员都进行感情投资。负责人由于数量很少，进行感情投资较易办到，营业员数量很多，进行感情投资比较复杂难办，在操作上更需要细致、周到。
5.加强CRM系统建设使之成为成本中心和利润中心
CRM的目标是一方面通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面是通过对业务流程的全面管理降低企业的运作成本。
CRM主要包括三方面工作：
一是客户服务与支持．即通过控制服务品质以赢得顾客的忠诚度对客户快速准确的技术支持、对客户投诉的快速反应、对客户提供的产品查询等，使之成为服务的成本中心。二是客户群维系。即通过与顾客的交流实现新的销售，赢得失去的客户，使之成为一个利润中心。三是商机管理，即利用数据库开展销售，利用现有客户数据库做新产品测试，通过电话促销调查、确定目标顾客群等。使之成为又一个利润中心。
CRM支持并实现“利润—服务／支持—利润”的循环，直接改变着企业的管理和运营模式，将极大限度地提高企业的竞争能力。
从传统销售管理模式走向现代销售管理模式需要企业的组织机构、管理制度和行为准则以及企业领导、销售主管及广大销售人员重新学习、以适应和驾驭现代销售模式。
