吉宁博士观点
培训不能拘泥于形式，不要总想着必须有一套完整的企业培训体系，必须有一些优秀的内训师，必须有一系列上好的课件，一定要不拘一格。作为内训师，我们要先做起来，今天就开始，立刻就开始。
然而在培训工作的实践中，却存在种种困惑，比如，面对业绩冲刺，很多人会说“我忙得连觉都没有时间睡，哪还有工夫参加培训”，于是培训工作一而再、再而三地被搁浅。比如，员工经常抱怨“我们什么培训也没有”，但等做了培训之后，员工又会说“这个培训对工作没什么太大作用”。
那么，培训到底是什么?它在企业经营管理中究竟扮演什么角色?培训的时间、讲师等资源来自哪里?到底谁该为培训负责?要想提升培训的效果需要掌握什么原则?
培训是什么
回到培训的价值原点
培训管理的起点，首先就是要给培训工作做清晰、明确的定位，还原培训工作的价值原点，培训体系建设的关键在于不要把工作形式化了，形式化后，信任度缺失，就发挥不了作用。所以，我们要对培训展开一些务实的认识和理解。
内训师建议： 培训是有计划的指导
凡是在工作中有计划的指导，均可称为培训，这种有计划的指导可以由别人来指导自己，也可以自己指导自己。培训并没有固定的形式，只是有一些传统的培训方式已经被人们接受并且已经根深蒂固;随着人们对培训认知的深度和广度的加深和加大，这些传统的培训形式正在被不断地突破。比如大家已经意识到，并不是办一次培训班、上一次课就叫一次培训，开会时有意识地加入一点点指导进去，这也是一种培训。现在很多大企业在各大重点院校招聘优秀应界毕业生，定的名称叫做“管理培训生”，为什么招管理人才却要叫做培训生，这已然说明了培训的内涵所在。
内训师建议：培训是一种工作方法，是一种管理模式
培训不是负担，是每一位管理者的工作职责，更是每一位管理者的一种工作方法和管理模式。这一点对各级管理者而言更加重要。当需要让员工统一认识、正确理解和把握公司的政策时，要去进行宣导，这也是培训。培训不完全等同于学习，它更可以是一种工具，用这种工具，让员工认同公司的文化，增强对公司政策的了解和执行力;把握公司的新产品、新业务等;统一公司的管理模式和管理流程;帮助公司进行团队建设;等等。
如果培训仅仅被定义为让员工获取内训师的知识，那么培训的成效只有10%—20%，这其中有80%—90%的培训资源都被浪费掉了，但是利用培训来传导公司企业文化，来进行公司品牌宣传，来统一思想增强执行力，来进行团队建设，则培训的功效就被大大地加强了，所以要不断地延伸和扩展培训的外延和内涵，只有这样才可以增强培训对公司业务发展的支持功能。
内训师建议： 培训不能帮你解决问题，而是帮你寻找解决问题的办法
内训师是共同研究探讨问题的协调者，不是所有的培训内容都对你有用，而是帮助你系统化地开拓思路，智慧在大家中间。稍微了解培训的人可能都会听过这样一句话——“培训没什么用处，不培训又不行”，这使得培训处在一种尴尬的位置，这实际上是把培训定义得太窄，并不是培训就一定要有系统性的课程，要开发课程，要聘请好的讲师，完全可以随时培训、随地培训，关键在于管理者如何去开拓性地开展这项工作。培训的路径是什么，就是通过各种方法，让大家的经验共享，让大家的知识共享，让公司的文化和价值观得到传递，让公司的变革和转型得以顺利推进。因此，对于培训还有大量的工作需要去做。
认识培训体系的实质
内训师建议：培训体系实质是不拘一格的学习体系、指导体系
任何体系本身都是分阶段性的、分层次的、分职别的，培训体系是一个企业内部培训资源的有机组合，是企业对员工实施培训的一个平台。一个有效的培训体系必须要运用各种培训方式和人力资源开发的技术和工具，把零散的培训资源有机地、系统地结合在一起，从而保证培训工作能持续地、有计划地开展下去。企业如果没有这样的平台，就难以持续地开展员工培训。
培训体系实质是不拘一格的学习体系、指导体系。不能狭隘地把培训体系理解为有老师站在讲台上讲，有人在下面听的简单的模式。麦当劳利用一套完全的工作手册，就能够把它的工作流程和规范，完完整整地复制到新开的一个个店里面去，哪怕你没有很多的工作经验，根据它的分解到简单动作的工作流程和工作指导，你就能完成这个工作，这就是它的培训体系，是由很多的作业指导书和流程构成的。所以培训体系的构筑，并不像我们想象的，一定是由某人讲某人听，它事实上是一套学习体系，让你通过直接或间接的学习，去获得他人总结出来的一套好的做法。
内训师建议：培训体系不能片面追求大而全
一提起培训体系做什么，很多管理者会认为：要建立一个完善的培训体系，这个培训体系包含师资队伍建设、内部课程体系建设，包含什么样的员工需要学习什么样的课程等等，整个工程非常可观;但这只是写在纸面上的培训体系，看上去很完善，形式上很齐备，但实际的效果能有多少?公司发展到这个阶段了吗?与这个培训体系相匹配的人力资源管理的良性循环体系建成了吗?
对于绝大多数公司而言，目前阶段，不在于建立一个多么完善的培训体系，而在于实实在在地把培训开展起来，并且开展到位，当然我们是朝着一个构建完善培训体系的目标去努力的，但是这个培训体系是非常难以短时期内建立的，有的人力资源管理者会说在短短的几年间建立了公司的培训体系，笔者对这种说法会打个大大的问号。有些公司培训体系看上去很美，甚至还有培训中心、企业大学，各种课程琳琅满目，但是这些培训究竟对业务的支撑作用有多大，究竟投入产出比有多高，实在值得大家进一步探索。不追求形式，而注重把内容做到位，真正做到让员工都愿意与别人分享自己的知识和经验，并乐于不断地学习，去共同改善和提升公司的绩效，这样的培训工作就叫“做到位”。正所谓殊途同归，只要打开思路创新地去思考，各种各样的形式都可以达到培训的目的。
了解培训发展阶段
根据国内外公司培训管理的研究表明，培训发展从低到高通常会有三个阶段：一是培训部门推动阶段，二是部门经理推动阶段，三是员工主动学习阶段。
现在国内很多公司的培训工作还处在由培训部门推动的初级阶段，而且很多培训工作者只是把自己的工作范围定位在培训项目的后勤保障上，这种工作层次的定位显然太低了，也不可能对培训有什么促进作用。培训工作者绝不仅仅是联系一下场地、食宿等，其最重要的工作是对培训进行全方位的管理，比如在集中式培训的项目管理中需要设计培训方案，需要有培训对象的信息分析，需要有培训课程的内容设计，需要有培训形式的丰富策划，需要有内训师的筛选考察，需要有培训学员的牵引跟进，需要有培训过程的实施管理，需要有培训成果的统计汇报，需要有对培训学员的团队建设等等，这些才是项目管理中非常重要的步骤，这就需要我们在由自身承办的培训课程期间全程跟课，在跟课过程中，全面了解讲师的培训风格，与讲师沟通，确保讲师授课内容与学员匹配，不断地控制和牵引整个培训氛围和培训质量。
