吉宁博士观点
一、只有能解决实际问题的销售培训才有效果
销售培训的过程就是解决问题的过程，只有能解决问题的销售培训才有效。
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销售培训内容应以在如何“带”或技能复制及有分解动作的方面为着重点。
销售培训的方式必须选择溶入销售商原有的日常事务管理环节中去，比如导购员的周总结和业务员的周会。
销售培训时间应该选择在问题最多，并能有解决的环境和应用条件时，无论淡旺季，才有可能检验培训的反馈效果，并能把培训工作落到实处。
谈这个问题之前，我们先听一些参加各种规格销售培训后的销售人员的心中疑问：
A销售经理：家电行业省级区域销售经理
“我的上司希望我做得更好，我接受培训时也感觉不错，其后却觉得没有多大的用处。现在一听到培训我心里就有点怕？”
B销售总经理：某省级销售商
“培训就是那回事，种类虽然不同，但类似的内容我被迫听过多次了，我都厌烦了。”
C业务主管：某包装食品区域主管
“培训的内容挺好，我的老总特别欣赏。可他根据培训提出了不切实际的目标和要求，我们现在都骂那该死的培训。”
听完这三位销售培训参训人员有代表性的感想后，我们再看看各位老总在大费周折后对培训结果有何评价：
1。“我的中层经理们接受培训后，一部分人对工作没原来那么苦干了，还不停抱怨公司这也不好那也不好，有一个人居然向我提起条件来了？”
2。“奇怪得很，我的一个经理参加培训后，反而对自己没了信心，对工作也应付了事。”
3。“培训多了，他们不踏实了，野心变大了，而工作还没什么提高。”
4。“以前我挺看得开的，但培训后走了很多人，现在我觉得投资培训亏大了。”
然后我们再看看权威人士总结出的关于销售培训结束后的八大症状：
1。抗药症–表现为由于求知欲望太强，或者太弱，反而对销售培训怀有强烈的排斥心理，无法以正常心态接受新知。
2。厌食症–表现为 对事业毫无进取心，没有丝毫的销售培训欲望，对培训充满反感，厌恶。
3。眩晕症–表现为参加销售培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热，对未来事业走向没有正确的认识，过于乐观，盲目自信。
4。肥胖症–表现为所参加的各类培训过多，培训频率过高，造成思维肥胖症。
5。肠胃症–表现为对不同的培训适应性很差，往往造成消化不良，典型病历是对国外培训机构的课程水土不服，根本无法适应。
6。抑郁症–表现为不参加培训还好，参加培训后却感到自身差距巨大，彻底丧失进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信。
7。夜盲症–表现为求知欲极强，然而空有一腔热情，所参加培训既无针对性，又无目的性。
8。多动症–表现为参加培训之后，变得浮躁，频繁换岗，跳槽，无法踏实工作。
针对这八大症状和国内销售培训现状，烦请大家一起再看看专家方面有代表性的观点：
目前，很多公司的老板派公司高层经理外出培训，或者骋请外部培训机构对高层经理培训后，他们对受过培训的高层经理不是很满意，抱怨出现了水土不服的现象。即使受过培训的高层经理也有持这种看法。产生这种现象，我想有两个原因：
第一就是销售培训的复制。
一个根本没有消化的简单的复制。事实上，每一个培训提供商，包括我们自己，都应该有自己的研究基础和自己的科研力量，包括这个机构或学院的文化和整个的风格都是不同的。至于如何把自己的优势结合到培训工作中，这是一个很重要的问题。别人的东西很好，如果仅是简单的拿来主义，而他面对的市场环境、经济规律、体制、培训对象等等又都不是一样的，受训的经理人很难找一种感觉。因为他觉得很陌生，很多东西表面上看起来很好，但就是实现不了。所以，我们并不迷信，从外面来的东西，并不一定都很好，如果不结合实际，开展本土教学，盲目地复制对受训经理人而言是不负责任的表现。
第二就是销售培训的沟通。
企业内部教员与外部培训机构一定要有好的沟通，彼此事先要有好的配合与交流。就是说，课程一定要共同开发，双方的优势一定要结合起来。这就必须要沟通，只有双方对一个问题都有认同，外部培训机构才能提供解决这个问题的方法。
其实，对经理人而言，选择一个合适的项目很重要。但一些高层经理本身对自己应该接受哪些方面的培训，也不知所以然。他们自己对选择的培训项目，究竟定位在什么标准，是不是跟他目前所从事的工作和他的职位相吻合。比如我们针对企业决策层设计的课程是适合他们需要的，是为他们作战略决策提供帮助作用的，但培训者如果是下面执行层的经理，收获就不会很大。因为他所扮演的角色不一样，他不可能从宏观的角度去了解企业，去制定企业的战略，他可能更想知道，受过培训后，怎么样去解决我部门里的问题。
当然，培训也可能造成文化的冲突。因为每个企业的文化，包括它的经营理念、经营模式是不一样的。为此，培训机构要更多地去了解受培训企业的文化，根据各自企业的不同文化的特点，提供不同的培训，以我不变来应万变是行不通的。而企业的高层领导也必须有不断自发调整自己企业文化的意识。如果没有这个意识，他是不会接受的。（清华大学招生推广与客户关系总监，哈佛项目主任李剑青）
上面提供的这些材料只是给我们双方的了解做个基础，同时也想说明目前关于培训方面业界的一些讨论和同仁的总结，希望我们在销售系统里，结合实际状况可以寻找出有效销售培训的科学方法。
在省级销售系统中，相对终端消费品而言，我们提及最多的销售培训就是针对一线人员的培训，特别是导购员的培训。因为他们是市场最前沿的销售人员，所有的效益或收益都来自于他们的执行和反馈，销售商也希望他们“进的球多一些”。针对她们，我们销售管理人员一般都主观臆断：其缺少促销知识和促销技能。所以就给他们不厌其烦讲授或传播产品知识和企业文化及促销要求，有要求严格者，并要求导购员写培训后的总结或感想，最后也是双方大都满面欢喜。但实际结果呢，只有我们双方冷静下来在工作中可以找到答案，工作质量涛声依旧。这样，过了些日，我们销售管理人员依旧重复往日工作，继续培训促销知识和企业文化及促销技能，大家又都皆欢而散。其他方面的销售培训，比如业务员培训，也都大同小异。我们系统中的销售培训就是这样重复进行着，这可能也是目前销售系统中普遍的现状。
二、如何搞好企业内的销售培训
要搞好企业内的销售培训，首先要学习毛泽东思想。
毛泽东在漫长的革命生涯中，培养了无数的追随者和革命战士。他主要采取两个培训引导措施：首先，言简意赅地为每个人指明与自己切身利益相关的理念。例如：打土豪分田地；北上抗日；统一战线；打到长江去，解放全中国；抗美援朝，保家卫国等，无不一目了然。然后，是坚持“学习是为了使用，使用是更好的学习”的培训方式。
第一点是解决的培训需求的问题，是事物的内因；第二点是解决的培训方法问题，是事物的外因。我们下面就以此二点展开，讨论企业内的销售培训该如何做。
（一）、销售培训需求问题──销售培训必须是人力资源管理的一部分人，有学习的要求，即使没有现成的培训，也能够多渠道获取知识！
没有学习的渴望，培训就是烧钱！培训的作用是否利大于弊的关键是看怎样操作。培训的本身在人，如果一个企业的员工自身没有危机感，没有学习的欲望，培训是没有效果的。
这种学习的需要只可能来自于员工个人。所以培训的成功与否取决于企业的大环境：是否有正确的人力资源理念和战略？是否承认个人也需要与企业一起成长，形成双蠃。真心搞培训的企业不会排斥个人的发展。象IBM这样的公司，关心和积极帮助员工的个人成长，并把员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合起来，让员工与公司一起成长，是它成功的真正奥秘。
销售培训应该是一项系统工程，是一个长期的解决方案。它可能会是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识，会有哪些解决方案提供给他，能够很清楚地告诉销售人员有机会走到哪一步。这是一个较长时间的积累过程，可能有2～3年或3～5年，好象水到渠成，从量变到质变的飞跃。这样，你就可以通过发展你的成功渴望、教育、体验和已经成为习惯的本能来完成销售工作，找到一条每年都兴奋和成功的道路。下面我们以HP公司的中国惠普培训服务部总经理周勤的成长为例来说明这个问题。
“初到惠普，首先是“新员工培训”，这将帮助一个人很快熟悉并适应新环境。通过这个培训，有三个收获：第一，了解公司的文化；第二，确立自己的目标；第三，清楚业绩考核办法。明白了这3点，也就明白了该如何规划自己的职业生涯。
很快地，周勤和自己的上司一起确定了目标，并拿到一张单子，清楚地写着什么时间叁加什么培训。周勤也提出了一些自己的需求，于是，那张单子相应地做了些调整。后来，人事部门就依据调整后的单子不断地安排课程。在这一阶段，课程主要是与工作紧密相关的技术类培训，比如编程、系统管理等。
5年之后，周勤通过公司内部招聘成为一线的经理，加入到公司内部管理工作中来。新工作有了新目标，当然他自己对培训课程也有了新需求，根据这个目标，考虑他的需求，公司部门领导结合自己的经验又给他做了一份培训计划。与人事部门协调之后，确立了每门课的内容和进度，这份计划开始实施。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。又过了3年，周勤得到升迁，出任培训服务部的总经理。这时候，需要叁加什么培训就主要由他本人决定了。但是，’我发现自己实在是难以拿出三五天的时间去叁加培训！＇。工作一段时间之后，周勤觉得，如果不叁加培训，工作的效率就始终难以提高。还是那句老话’磨刀不误砍柴工＇，于是，他又叁照人事部门的培训计划，结合在线培训课程等方面的安排，为自己制定了新的培训方案。”
我们再看看IBM是怎么做的。IBM有一个管理的系统，这个管理的系统事实上就是“对自己所做的一个承诺”。每年年初根据公司的要求和对自己的承诺制定一个目标，定出一个“蠃”的策略，计划达到这个策略要做什么样的事情，怎么跟其他的团队合作。然后跟自己的上司商量，自己在哪些方面还不足，完成这样一个目标需要哪些培训。最后与人力资源部协商出一个个人的全年培训计划。这样自己跟自己竞赛，在为企业做贡献的同时，自己也得到了发展。
可以看出，培训只有作为人力资源管理的一部分的时候，它才可能有效地发挥作用。我们现在在企业搞培训，很大程度上是受了这些国际领先企业的影响。但光学他们搞培训，不学习他们的人力资源管理，无异于“缘木求鱼”。
（二）、销售培训方法问题──课程的开发与讲师的选用
销售培训的目标是通过提高销售人员的个人绩效来达成企业的销售业绩，除此之外别无所求。因此企业的销售培训工作要始终以企业的业务发展和企业蠃利为目的，要强调培训的目的性，要注重研究现状和需求，眼睛盯着业绩和发展，把注意力放到可以通过培训解决的问题上。要明确划分培训的种类和层次，研究不同培训物件的特点和特殊需求，在内容和方法的选择上做到恰如其分。这是培训取得成功的前提。
其实员工在工作中的绩效取决于员工的态度、知识、技巧这三个因素。如果员工在这三个方面得到提高就会大大地提高工作的绩效，这正是许多企业培训员工的目的。但态度、知识、技巧是三个不同的范畴，需要用不同的方法改善。态度是指员工对待外部事物和人与人之间关系的看法。现在有种说法，说一个人对待事物和人的态度是长期逐渐形成的，不可能通过几天的培训就可以改变，它是一个人生积累、修养磨砺的过程，所以态度是不可以培训的。其实这个观点是错误的。的确，态度培训的难度非常非常的大，一般很难达到效果。在一个公司管理对员工态度的影响远远大于培训的影响。但你做不到不等于大家都做不到。态度背后是由观念支撑的，所以态度培训的关键是改变观念，需要收到“与君一席话，胜读十年书”的效果。换句话说是要有“顿悟（Insight）”，即突然明白外部环境中某些成分之间的关系。“顿悟”通常发生在你苦思不得其解的时候，如果此时培训师帮你一下捅破这层窗户纸，你心胸豁然开朗，你对人对事的态度就会随之改变。销售人员如果通过培训明白了销售工作与他的个人利益之间的正确关系，明白了他与客户的正确关系，他对培训学习和销售工作的态度怎么会不改变。而员工的知识是通过长期的学校教育和不断的自学取得的，对于在职员工来说，他们的主要任务是工作，他们没有时间进行系统的理论知识的学习。因此，员工培训的重点是工作技巧，因为技巧培训会给企业带来最大的投入产出比。销售培训的重点就是销售技巧。技巧是什么呢？技巧是一个人在工作中的行为，而这种行为是在工作中自然流露的习惯行为。习惯行为的关键是习惯，而不是你是否知道，是否会做，所以培训习惯行为就必需反复演练，使它成为习惯。所以培训中的重点应该是对行为的反复练习，这才是培训的重要出发点。而我们现在还经常听到在培训中要少练习多讲解的要求。其实光知道了没有用处，这是对公司培训费用最大的浪费。很多培训人员和学员没有认识到这一点，在培训中追求新的理论，新的知识，对行为的演练不屑一顾，这是现在企业培训中最大的误区。
培训更重要的还在于完成之后效果达成的监督。在企业面，中层核心干部的作用是显而易见的：培训结束后，受训员工的上司督促受训员工固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。如果在这一层面上的人都认为培训无用，特别是在那些人才挖掘非常厉害的企业面，每一个人都认为自己是高手，都有一套自己的东西，互相都不服谁，那么在这样的企业面，培训的效果就真的值得怀疑，不管什么样的培训都只能流于形式。思想不能统一，上行下效，这个道理不难明白。
销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。这些内容必须由市场部门、培训部门和人力资源部门共同商定，共同编写教材。培训部门的非核心属性，决定了他的从属位置，从而无法得到重视与需要的全部资源。而培训是一个系统工程，是企业管理的一部分。培训部门要想深入到企业管理之中，不太现实。如果销售培训的内容完全指望培训部门来完成，是无法达到培训的针对性和充实性的。培训部门的工作重点应该是准备讲师资源与组织好培训过程。
从讲师资源来说，一般企业邀请的培训老师主要是两类人员，一类是大学或研究机构的专家，另一类是著名公司的职业经理人。这些专家一般习惯于课堂教学，以学科为中心，重点是传授知识。他们对管理或营销的系统知识或基本原理非常熟悉，但是对这些基本原理在实践中如何表现或应用，常常缺乏基本常识。所以课后企业员工常评价说：“讲的都对，但没用”。企业管理或市场营销，都是实践性极强的工作，特别是市场与销售，只讲功劳不讲苦劳，并且只能拿数位说话。因此，简单地进行理论讲授，是不会得到每天都顶着回款压力、不能不“急功近利”的一线销售人员的欢迎的。因此，企业试图靠有关专家讲几堂课来提高业绩的希望是不切实际的。而那些企业的经理人则更多地是讲述自己的辉煌战绩。通常受训人员也认为，可以从这些前辈大师的实践中拿到“立竿见影”的“金点子”。这显然误入了另一个极端，因为别的企业的经验未必为我所用。这两类培训老师在培训中的共同特点是：自己是中心，学员处在被动接受状况，很少或没有发表意见的机会，培训的效果往往事与愿违。而培训师却与他们不同，他们不但有自己精通的专业，关键是还具备培训所需的专业技巧。一个培训如何从热身开始，如何组织小组讨论，如何穿插游戏活跃气氛，如何重复学习、加深印象，如何总结、结束培训都有一些艺术和技巧。培训师只是一个推动学习的催化者和促进者。因为问题千变万化，没有大师能通晓所有问题，办法只有学员自己找，老师只是提供一个方法上的指导。网路时代使所有人在资料的占有上接近于平等，关键是学习速度和思维方法，也就是用知识解决实践问题的能力。通常培训师着力在引导和启发，更多时候他是一个专注的倾听者，必要时会及时给予学员激励和资讯反馈。当大家意见分歧时，他并不急着做孰优孰劣的判断，而是采取有效的方法，使大家尽可能畅所欲言，提出可能多的解决办法。培训是一个寻求共识的过程，培训师能够敏锐地捕捉到在这个过程中每个学员的核心观点，加以梳理和概括。一个优秀的培训师可以说是一个培训专案成功的关键。所以，企业培训应该将更多的培训专案交给培训师来主持。
合格的销售培训讲师起码应当具备以下几个条件：有过硬的实战经验，丰富的理论造诣，有良好的语言表达能力和控场能力以及出色的授课技巧。
企业培训从长远来说，培养自己的培训师方为上策。培训师不一定非要有资深的背景才可担任。在内部的培训课上，某部门经理、或者公司某方面突出的普通员工都可以在一些专题培训中担任培训师的角色。从企业成长起来的培训师，有着从外面聘请的培训师无可比拟的优势。首先，企业自己的培训师熟悉公司的内部环境、管理风格、业务状况；其次，企业自己的培训师认可公司的企业文化、价值观念；再次，企业自己的培训师所有的培训内容制定，都是切实围绕企业确实存在的问题来开展的，并可进行有针对性的跟踪及调整。所以虽然企业自己的培训师比外面请的培训师可能在授课技巧方面有差距，但对企业来说有更高的性价比。
综上所述，在企业要做有效的销售培训，就必须将它作为企业管理的一部分，紧密结合企业的发展目标、人力资源战略和员工的职业生涯规划，相关部门齐心协力，充分利用企业内部的讲师资源，不断贯彻“从实践中来，到实践中去”的学习方法，做更有针对性的、分层次的培训。让我们一起努力，共创企业销售培训的新局面！
