吉宁博士观点
五步打造“无敌电话销售管理”团队之四——电话销售管理
对于违反规定的电话销售管理，哪怕是TOPSALES，也不能手软，应该立即予以处理。只有这样的团队，才能保持高度的战斗性。
标题里所谓的“用”，即对人的管理。管理是个宽泛的词，涉及不同领域，这里主要从团队管理和人力资源管理的角度来与各位分享。
首先看人力资源的配置。电话销售管理团队从功能上一般分为开发、维护和客服中心。开发组主要负责新客户的开发、交叉销售和休眠客户的激活；维护组主要负责老客户的维护和保持；客服中心主要负责与维护相关的工作。明确这一点，管理者即可据此对人员进行配置。攻击性较强的、对成功欲望强烈的猎手型电话销售管理可考虑做开发，农夫型的电话销售管理可以考虑做维护。如此等等，依据不同人员的素质和性格特征，对其进行岗位的定位，让人适其位，人事相宜。
再看团队管理。团队管理较为复杂，主要涉及目标管理、过程管理、压力管理、时间管理、情绪管理等。
目标管理和过程管理的目的在于达成团队目标的同时，对团队进行优胜汰的优化。在分解目标时，要遵循极少数人通过努力能达到、多数人能达到、少数人接近达到。目标设置不合理，应该对目标进行随时的修正和调整。目标管理的个人KPI指标包括销售金额、订单数、客单价、目标完成率、毛利率、客户流失率等。在设置团队KPI指标权重的时候，销售业绩和（或）毛利率占80%或以上。
过程管理非常重要。过程管理是ISO质量体系里的电话销售管理思想，笔者之所以引入这个概念，是由于电话销售管理与重视过程管理的质量控制有许多相似之处。如：基于数据的决策；可控制的风险；变量稳定性；以客户为中心；持续改进；等等。对电话销售管理而言，过程管理就是对电话销售管理进行一对一的现场跟踪与辅导，对行为进行监控。过程管理不仅需要直接主管，还需要上级主管（一般为销售经理或总监）的直接干涉及参与。过程管理要注意不同类型的Sales区别对待。有一门叫情境领导的管理课程，可参考其中的一些理论模型。
目标管理与过程管理是相辅相成的。根据我的经验，注重目标的人，往往会忽略过程的监控；反之亦然。
压力管理。压力主要来自：团队和个人业绩压力、个人发展压力、工作环境压力等。压力管理不是布置有一定压力的作业或目标，而是协调工作与生活的矛盾，使团队成员的绩效更高。压力管理是一种非常好的管理工具。压力管理得当，会使团队的战斗力得到很好的提升，并保持活力。管理者应该通过施加一定的压力逼着成员不断地自我突破，并通过公司内容的协调平衡机制，来释放压力。协调机制主要包括：企业文化、目标和奖励、谈话、跨组织协作、办公室政治等。
时间管理。时间管理的要领是：分清事情的优先顺序。对电话销售管理来说，最重要的事情就是给客户打电话（或接听）。由于电话销售管理要频繁的开会，要注意控制会议的时间，明确会议的主题，使会议有结论、有针对性。在个人时间管理上，注意不要在某一个客户身上花费太多的时间。文书性的工作，如邮寄资料、核对帐目等，可在中午或临下班时间集中处理。同时，每天的准备工作要充分，如必须的产品资料、客户名录、水杯、镜子等，这样工作起来才能得心应手。
情绪管理。销售人员都有一定的独立性，本来就是难于管理的一群人，加上压力大，并且以年青人居多，情绪管理十分重要。情绪管理的要领在于：及时疏导，个案处理，避免引起团队整体的情绪失控、士气低靡。情绪管理与压力管理有密切关系。一般地，电话销售管理员的直接主管要扮演黑脸的角色。不定期的组织K歌、聚餐和户外拓展，可以增加沟通、缓解工作压力。情绪管理与压力管理有密切的关系。
在实际的操作中，还要注意引导团队形成用数字说话的风格和严明的纪律。作为管理者自己要言行一致，谨慎承诺，承诺必做到。对于违反规定的电话销售管理，哪怕是TOPSALES，也不能手软，应该立即予以处理。只有这样的团队，才能保持高度的战斗性。
如此专业和高效的团队，如何保持人员的稳定而不流失呢？首推薪酬留人。下一节，我们通过两个案例来看电话销售管理的薪酬设计。
三个经典电话销售管理案例
案例1：
一次失败的电话销售管理
数月以前，一家国内IT企业进行笔记本电脑的促销活动，我是接到推销电话的一个他们认为的潜在客户。
“先生，您好，这里是HR公司个人终端服务中心，我们在搞一个调研活动您有时间我们可以问两个问题吗？”（点评一）
一个月以前，应该有不少人会接到类似的电话。这是XX公司在做笔记本电脑的促销活动，我就是其中接到电话的一个他们认为是潜在的客户。
我说：“你讲。”
销售员：“您经常使用电脑吗？”
我说：“是的，工作无法离开电脑。”
销售员：“您用的是台式机还是笔记本电脑。”
我说：“在办公室，用是台式机，在家就用笔记本电脑。”
销售员：“我们最近的笔记本电脑有一个特别优惠的促销阶段，您好是否有兴趣？”（点评二）
我说：“你就是在促销笔记本电脑吧？不是搞调研吧？”
销售员：“其实，也是，但是……”（点评三）
我说：“你不用说了，我现在对笔记本电脑没有购买兴趣，因为我有了，而且，现在用的很好。”
销售员：“不是，我的意思是，这次机会很难得，所以，我………”
我问：“你做电话销售管理多长时间了？”
销售员：“不到两个月。”
我问：“在开始上岗前，HR公司给你们做了电话销售管理的培训了吗？”
销售员：“做了两次。”
我问：“是外请的电话销售管理的专业公司业给你们培训的，还是你们的销售经理给培训的？”
销售员：“是销售经理。”
我问：“培训了两次，一次多长时间？”
销售员：“一次大约就是两个小时吧，就是说了说，也不是特别正视的培训。”
我部：“你现在做这个笔记本电脑的电话销售管理，成绩如何？”
销售员：“其实，我们遇到了许多的销售中的问题，的确，销售成绩不是很理想。”（点评四）
这番对话没有终止在这里，我们继续谈了大约半小时，我向她讲解了销售培训中应该提供的知识以及她们的销售经理应该给她们提供的各种工作中的辅导。
点评与分析：
类似的推销电话，许多人也都有类似的体验，然而多数的电话销售管理的销售成绩都不理想，其中一个重要的原因就是对销售队伍的有效培训不到位。这是客气的说法。其实，许多企业就根本没有科学的，到位的电话销售管理培训虽然许多企业已经意识到电话销售管理其实是一种降低销售成本的有效的销售方式，避免了渠道问题，也有机会直接接触到客户，所以，电话销售管理越来越普遍了，龙其是戴尔取得了直销成功以后，追随戴尔搞电话直销的IT公司风起云涌，层出不穷，导致中国已经成为世界上呼叫中心成长最快的国家。然而，电话销售管理的要点又是什么呢？不妨从对上面的对话开始分析。
点评一：回避在电话接通的开始就露出销售的目的显然是经过周密的策划的，精心的布置和培训，让电话销售管理人员可以巧妙的方法建立与没有见过面的、本来就疑心深重的潜在客户的最初的沟通，既有好处，又有弱项。岂不知，间接引入法对销售人员的要求相当高，一旦潜在客户识别出来以后，销售人员要有高超的沟通水平来挽回客户更加强烈的抵抗心理，所以，从这个细节来看，HR公司的确培训了，从后面的对话还可以看出来该销售人员的不足。
点评二：潜在客户已经陈述了自己有了笔记本电脑，而该销售人员没有有效地响应客户的话题，只顾按自己预先设计好的思路来推进，会取得什么效果呢？其实，在客户的回答以后，恰恰应该是发问的最好的时机，既可以有效地呼应开始设计的调研的借口，也可以逐渐来挖掘客户在使用笔记本电脑时的主要困惑，从而来揭示客户法在的需求，可惜，这个销售人员不过是简单、机械地按照培训的套路来自说自话。这是个严重错误。
点评三：严重缺乏随机应变的有效培训，在这个关键转折点，恰好就是切入对潜在客户的有效赞扬的时机，从而来获取客户充分的信任，结果，这个销售人员的回答暴露了一切弱点，并导致潜在客户完全推动了耐心。如果不是我，这个客户已经挂机了，这个销售可能不过碰到了与98%客户一样的挂机而已。
点评四：这个对话中已经可以确认了XX公司对电话销售管理的培养有多么薄弱。所以，边XX公司这样的世界500强企业在中四电话销售管理都是如此地弱智，就不要责怪和埋怨中国其他的企业对电话销售管理的努力探索的精神和执着的热情了。
仅仅凭借经验、热情、努力和勤奋，电话销售管理无法获得实在业绩。成功需要方法！电话销售管理需要明确的技能，可操作的技巧，可以应用的流程，这才是达成电话销售管理的核心。
成功的电话销售管理有三个阶段，每个阶段需要对应的技能：
第一个阶段就是引发兴趣。引发电话线另一端潜在客户的足够兴趣，在没有兴趣的情况下是没有任何机会，也是没有任何意义介绍要销售的产品的。这个阶段需要的技能是对话题的掌握和运用。
第二个阶段就是获得信任。在最短时间内获得一个陌生人的信任是需要高超的技能，以及比较成熟的个性的，只有在这个信任的基础上开始销售，才有可能达到销售的最后目的——签约。这个阶段需要的技能就是获得信任的具体方法和有效起到顾问作用争取待业权威的位置来有效地羸得潜在客户的信任。
第三个阶段就是有利润的合约。只有在有效地获得潜在客户对自己问题的清醒的认识前提下的销售才是有利润的销售，也才是企业真正要追求的目标。这个阶段需要的技能则是异议防范和预测、有效谈判技巧、预见潜在问题的能力等。
电话销售管理中的4C也是必须要了解的，4C本身不是技巧技巧，4C是实施技巧的一个标准流程，经验不足的电话销售管理人员可以在初期的时候按照这个销售流程执行，熟练以后一般就忘记了这个流程，但是销售实力却不知不觉地明显提高了。4C的流程是这样的，迷茫客户（CONFUSE），唤醒客户（CLEAR）、安抚客户（COMFORT）、签约客户（CONTRACT）。第一个C是应用在第一阶段的，第二、第三个C是应用在第二阶段的，每四个C是应用在第三阶段的。
