吉宁博士观点
常言铁打的营盘，流水的兵，对于销售员管理似乎只有业绩决定论，英雄不问出身，只讲拳头；这种个人英雄主义式的成长方式对于项目起步阶段具有重要的生存价值，但对于项目进入成长阶段需要扩大规模，更多的人员参与进来，需要团队管理、层次管理、授权管理，建立一个公平公正公开的销售员管理机制。可口可乐公司的市场营销思想就是细化管理，注重过程，不仅有强化的品牌优势，而且最丰富和重要的终端管理，才保证魔水不倒；再反思第5季，强势媒体巨额广告投放，再低头终端是踪影难觅，何来销售。因为对于一个投资者可能对于广告执行能身体力行和拍板；但对一城一池的攻掠是需要一个强大队伍，一个虎狼之师来执行和实现，但对于刚入主健力宝张海，无疑是个黑箱子，根本谈不上排军布阵。对于中国企业走出仅注重结果管理的一刀切的粗放式经营必须有所细化，先实现目标管理与过程管理的结合，实现两手抓，两手都要硬。以下特将本人所实施一种切实可行有效的绩效考评办法介绍给大家，考虑每个行业和企业的特点，并把方案普遍化和抽象化：
销售管理第1步：业绩指标
第一个月根据业务分管区域市场特点，暂定一个目标销量，根据当月完成比例乘基准分100，为当月业绩得分，公式：当月业绩得分=当月个人销量/|本月目标销量|*100，即考评基本得分；下月考核目标＝（本月计划＋实际完成）/2，每月据此计算出下月考核目标；若遇到管辖区域变化和产品种类变化，同时调整所发生月的考核目标。本项指标上不封顶下不封底。如果对独立经营的分公司负责人进行考核，所有业绩类指标适合采用利润来代替销量。
销售员管理第2步：客户建设指标
考虑到易操作性，本指标主要考核易量化的原有客户和新增客户数目的增减变化，所有当月与公司直接发生贸易往来（有利于鼓励企业渠道的扁平化和渠道的掌控性）的客户方视作本月有效客户，对于当月与上月相比有效客户每减少一个客户负激励1分，每增加一个客户正激励1分；本项指标考评分值范围±5。
销售员管理第3步：终端建设指标
硬环境，按照ABC分类法将考核区域目标客户分类，按照二八原则（每20%店实现了80%的销量，80%的店实现了20%的销量）重点考核A类和B类店的形象建设，包括：是否醒目位置，是否生动化等；软环境，重点A类和B类店的的店员主推性，同类产品店员是否向顾客第一推荐；每店每项指标达标正激励1分，否则负激励1分。本项指标考评分值范围±10。
销售员管理第4步：执行效率指标
对于当月上级临时统一要求贯彻执行的任务是否及时按量完成；每滞后一次负激励1分，封底－10；当月无滞后正激励1分，连续三个月无滞后则从第4个月正激励2分。
销售员管理第5步：工作纪律指标
对于公司统一要求的规章制度（如考勤、销售报表），每发生一次负激励1分，封底－10分；当月无发生正激励1分，连续3个无违反则第4个月起正激励2分。
销售员管理第6步：超期款指标(主要针对哪些负责的客户有款期的考核对象)
对于这些客户款期的一定要有明确对回款期限，否则这款就易形成呆帐，本项指标也就无法执行。对于超期款按天累计金额，月底汇总，每一万元给予1分(具体分值可根据企业历史数据进行测定)的负激励，封顶20分；对于严重还可增加滞纳金考核。
销售员管理第7步：团队建设指标(本项指标主要针对业务主管以上人员)
主要有团队凝聚力、团队业绩提升、团队培养三个方面组成，如果所管辖的下级人员在5人以上可采用不计名的民主评议的方式来实现；否则采用团队人员数量是否减小，团队业绩是否增长，团队是否涌现销售状元来评定。本项指标考评分值范围±5。
销售员管理第8步：贡献系数调整
考虑每个区域市场考核目标起点不一样，对整体贡献程度也不一样，特设置本指标予于调整。方法一：(适合对人数众多的基层销售员管理考评使用)本指标考评分值范围±5分，按照个人当月实际销量与同一层次考核对象的平均销量的比值，大于1则为正激励，比值乘于5；小于1则为负激励，比值乘于-5。方法二：(适合对区域经理或分公司的考评使用)以上各项考评综合得分加上考评对象当月实际销量(或利润)占整体当月销量(或利润)的百分比乘于调整系数(整体考核对象数量N/N+1)即为贡献调整后的考评最后综合得分。例，某公司销售部有10个销售经理，甲10月份各项考评综合得分为90，第一子公司10月实现销售额300万，10月份整个销售部销售额为1000万，则甲10月最后考评综合得分为(90+300/1000*100)*(10/11)=109；若甲10月份各项考评综合得分为120分，则贡献调整后考评最后综合得分为136分。
销售员管理第9步：月度考核
每月考评按业绩完成比例得基本分，然后在此基础上进行其他各项评分加减，并进行贡献系数调整，最后得分为本月度销售员考评最后综合得分，乘于薪资标准。
销售员管理第10步：状元奖励
设立销售状元奖和最佳销售团队奖，邀请获奖人在月度总结会上做经验介绍，并当场颁发奖励，建议对个人的奖励是现金，对团队是集体活动，如云台山一日游等。
销售员管理第11步：费用控制奖
根据不同产品的毛利情况设置不同的单台费用标准乘于销量减去电话费和差旅费用等个人费用，所得节约额的70%奖于个人，对于超额的30%个人承担。当然所有费用必须是合理的支出。
二、季度考评
1、高增长奖：对于连续三个月个人业绩平均增长率达到50%以上，可申请晋升工资级别一级(需要建立宽带薪酬制)或可参加竞聘上一级岗位。
2、晋升奖：对于个人贡献达到人均贡献率的2倍以上者，或对于个人连续三个月平均增长率达到50%以上，并且个人贡献率不低于人均贡献率者，可申请增加助手一名，若在将来几个月仍能保持连续三个平均10%以上的业绩增长，则可申请岗位晋升一级，若业绩出现下降则立即撤回助手，否则可考虑保持现状。
3、淘汰制：对于连续三个月考评分低于80分者可考虑降级、换岗或待岗；对于连续三个月考评分低于60分者可考虑淘汰。
4、试用员工：试用期二个月，每月考评分不低于80分，平均分不低于100分，即可自动转正，否则延期一个月试用，平均分不低于90分。
以上销售员管理考评适用一定是同一层次之间的横向比较，同一层次之间一定要采用一个标准。本考评是一种动态考评，充分考虑到销售的浮动性，并且鼓励每个人积极向上，力争上游，每个人都不可能躺在历史成绩上而放懈，所以对于考评制度制定者在起草之初要充分考虑到企业具体情况，特别是历史数据测定，一旦颁布执行，不到万不得已之际不要肆意修改制度，而是充分利用其中诸多可调整项进行调控，各项考核指标每月根据公司工作重点，其具体考核内容会有所调整，但一定要提前公布；只有保持政策的连续性，才能使下级有明确奋斗的目标。也只有建立一个良性的奖罚制度，才能韩信用兵，多多益善。
