吉宁博士观点
那些销售官员挥舞权术大棒，惯例“肥水不外流”，好的销售区域自然成了其一些亲信至戚的自留地；不听话、没关系、表现一般的只能捡到“贫土地”或“荒山坡”。如此权力交易、裙带关系地分派销售区域，所造成的恶果：一是对立冷战，队伍内部分裂；二是跨区窜货，压价倒货，山头主义盛行；三是各自为政，营运资源浪费。甚者，最终使品牌竞合力不断减弱，企业市场覆盖率日益下降，新老、好坏销售区域一起“发烧感冒”，衰弱瘫痪。
销售区域是指分派给销售员进行工作的一组客户或一片地理区域。销售区域(以下简称销售区域或片区)，可能有也有可能没有明显的地理界线。销售区域一般都包含一些现实或潜在的客户群。销售区域划分的意义在于，一是可明确每个销售人员的责任，为一定时期的业绩考核提供依据；二是加强与片区客户的业务联系，降低营销费用，更好实现市场开发覆盖。
销售区域如何划分
◆地区分派责任法企业授予某个销售员在某个地区的管理权，凡企业产品的推广、客户的开发等都可在该区进行，并均要由该销售员负责接洽管理，并用于一定时期的考核奖惩，其它任何销售员在该地区的业务行为或该销售员任何跨区的业务行为均被视为无效，同时相应予以惩处。
◆产品分派责任法企业授予某个销售员在某个产品(品牌)或某个品种的管理权，且该管理权不受任何地区限制，可自由跨区销售。但销售员无分销其它产品或品种的管理权利，任何僭越其它产品的行为只能被视为无效行为。
◆地区产品交叉分派法此等类型较为少用，一般适宜于小IT企业或者新品牌的推广，以节约营运成本。
三者共同弊病的是“跨区窜货”、“山头主义”。虽然三者初衷均是为防止窜货、市场分割而设的制度，但也常“百密而一疏”，使窜货不时发生，以个人利益为倾向的山头主义盛行。更为严重的是不甚科学严密、掺杂过多的人为色彩的销售区域分派法正是诱发销售区域争夺、业务(员)暗战的重要因素。
好销售区域一块香饽饽
好销售区域标准是：企业及其品牌在某市场的知名度大，市场网络广，产品占有率高，客户群多，维护市场容易，未来潜力大。好销售区域决定着一个销售员的绩效、资薪、升迁乃至命运。调查表明，分管好销售区域的销售员，其收入通常比分管一般、劣势销售区域者要高15-30%，甚者高出50-100%，在晋升提拔上也有更多的机会。因此，好销售区域就似金山银海，拥有好销售区域就等于手握一把开启致富之门的钥匙。
好销售区域既然是块香饽饽，每个人都会“虎视眈眈”，想囊入怀中。但问题的关键是给谁？谁给？给谁先不用说，“谁给”就大有文章。“谁给”当然是那些能拍板定案的头家人、一把手，销售经理或主管销售的一、二把手都能“搞定”、“内定”，差别在于“拍板定案”的程序设计和执行模式科学、民主与否。令人深忧的是，耳闻目睹一些IT企业在分派销售区域，存在着不公开、不公平、不民主的暗箱操作，使销售区域分派亦成一个不大不小的灰色浊区。而销售官员自然成了众人膜拜的对象，多少销售员在他周围明争暗斗，争权夺利。那些销售官员挥舞权术大棒，惯例“肥水不外流”，好销售区域自然成了其一些亲信至戚的自留地；不听话、没关系、表现一般的只能捡到“贫土地”或“荒山坡”。如此权力交易、裙带关系地分派销售区域，所造成的恶果：一是对立冷战，队伍内部分裂；二是跨区窜货，压价倒货，山头主义盛行；三是各自为政，营运资源浪费。甚者，最终使品牌竞合力不断减弱，企业市场覆盖率日益下降，新老、好坏销售区域一起“发烧感冒”，衰弱瘫痪。
片区销售激励制度如何制定？
企业销售区域争夺，业务“暗战”所造成的“内讧”，更多的是因企业销售激励制度出现的问题，包括销售区域的开发、布局政策以及对各销售区域人员的管理调配机制失控所引起的。
一个科学的企业销售激励制度的构成和内容，通常是由基本工资、基本提成、超额提成、开拓新市场成就奖、货款回笼奖、市场网络维护奖(包括价格、通路等维护)组成的。
要制定良好的片区销售激励制度，先要正确制定“Yi”系数。Yi表示某销售员所负责市场的完成任务难度系数。各市场的难度系数比例由企业销售业绩专门考核小组负责制定。应考虑的主要因素：1.销售区域与企业生产基地的距离；2.市场竞争的激烈程度；3.市场运输的方便程度；4.市场容量与开发程度；5.企业及其产品在该区的知名度；6.企业在该市场销售网络的建设状况。
以Yi系数为基准，可以有以下的片区销售激励措施可以供借鉴。
■区域系数分配法如某产品在A地市场销量一直一般的话，该Yi系数可设为1；B地属于公司产品的成熟销售区域，经销网络强，客户群体多，销量一直比较大，这类市场的Yi系数可设定为0.7~0.8；C地属企业原先的空白市场，开发难度较大，则可将Yi系数设定为1.1~1.3。此法充分考虑销售区域地域差别，照顾不同市场开发难度，整体改善销售激励酬赏制度，可较为有效激发销售员的积极性、创造性，使分配片区、调动人员更为容易。如表1所示：
除了地区系数分配法，以下方法也可供销售区域借鉴：
■区域对口合作制此法核心是协作共享，让销售走势良好、业务销量大的销售区域和走势一般、起伏较大、开发困难的销售区域(也可指新区)实现对口合作或合并，垂直共管，由好销售区域的优秀业务员(或集体)不失原区的管辖权益下，放心接管差区的业务，实行帮扶，分享差(老)区部分权益，或担当新区的开发之责，享受新区完全权益。目的是充分贯彻“按劳分配，能者多劳”的和“谁开发谁受益”的原则，从而形成鼓励先进、鞭策落后、带动团队发展的氛围。
■区域定额考核制此法核心是定点定量，责任到户，适宜新区开发或新企业创业之初。企业可按片区开发难易程度，相应地按区域等级设立不同金额的定额考核制。考核不可与老区、成熟区等比，考核量应相应降低2~3档次，重在从渠道网络开发、货款回笼率、市场占有率、信息反馈情况等加以评估，而不拘于销售数量、金额上。目的是让一些销售员解除顾虑，放下包袱，轻装上阵，听候安排，不为销售区域的归属、任务会否完成而伤神争执，发生“内战”。一些企业还对新区的开发规定，在一定时日内不定计划、不排任务，而到一定时限后再据实际定额考核，先松后紧，自由过渡。
■区域高薪养工制此法核心是高薪激励、稳定求实，适宜“老大难”而地位重要的销售区域。通常销售员视差区为畏途，唯恐躲之不及，实在躲不过，就消极怠工，甚或跳槽。而高薪养工制，目的是通过“高工资+低奖励”的分配法，吸引优秀销售员加入，稳定差区销售队伍，充分执行企业各项政策。因为，差区提升业务量相当困难，高提成不适合，但对企业又是十分重要，寸土不能失，高底薪便成必然。虽人工成本增加了，企业市场长远效益却巩固了获得了，意义深远。
销售区域的设计必须考虑销售人员的工作量，它是指为了涵盖整个市场，销售人员必须做的工作。它包括为取得销售潜力所必须做的所有工作。
