吉宁博士观点
追求经营合理化在于销售管理流程环节上的改善措施，企业应思考流程平衡与效率的关系，建立简简单单的管理思维！
管理的真谛就是让复杂的事情，经过简单、言简意赅的描述与规范后，做到作业工具化、系统化、标准化，以及信息透明化、定期或不定期更新化，以便很清楚知道以及完成一件事情。换言之，简单不是少做、不做，而是做的很合理，又有效率。
一、销售管理流程改进
销售管理流程管理不当，把问题复杂化
有些销售主管善于带动业务人员在第一线冲锋陷阵，迭创佳绩；有些主管则善于发挥营销创意，不但策略优越而且马上行动，事实上，企业在销售过程中，可能在活动量、交易笔数及顾客数方面大幅增加，销售实绩也跟着水涨船高。然而，到了结算时却发现亏损累累，许多应收帐款逾期无法回收而形成呆帐，退货比率也过高而影响到企业的损益，滞销库存品满坑满谷，而缺货品项总是一直缺货，销售主管会很不解地辩称：我这么努力完成销售实绩，为什么还会亏钱？
其实，业绩的达成是全体同仁相互努力的完美作品，因此，平行与上下单位的作业如有被耽搁阻碍，各种销售目标就无法达成。不仅如此，中间还会产生许多问题，如客诉、缺货、帐款严重逾期未收、超信用额度出货、退货严重等等。企业同仁应该体认：一个流程环节会与另一个流程环节挂钩，当上一个环节慢了一拍，下一个环节也会跟着慢一拍；上一个环节做错了，下一个环节也跟着做错。企业有时为了防弊而多了几道环节，加大了流程长度，作业到最后不是延长时间，就是延期完成，或是无法完成，甚至是作业质量不良，造成管理效率下降、管销成本增加、业绩无法如期达成、客户抱怨连连等，把许多问题复杂化了。
我在辅导企业时，经常提到建置一个「合理又有效率的销售管理流程」的重要性，拿一家日用品企业做例子。该公司总经理老是抱怨货款回收效率很低，造成资金周转上的问题，我建议除了加强帐龄分析检讨，以及用收款奖金来激励业务人员之外，设立顾客信用额度管控流程，透过计算机设定，超出信用额度的金额，就严格规定不能出货，以强化业务员准时收款的警觉性与效率。合理的销售管理流程就能够化繁为简，总经理也不必再为货款回收的事情苦口婆心要求业务员执行。
世界没有走中道的管理制度，因为走中道必须顾到两边，越做越复杂。例如产品库存管理，最简单的方式就是执行「80-20法则」，给公司带来80%利润的永远是那占20%的产品品项，因此，每年都要检讨其余占80%品项的产品，其中部份品项应该停止生产或进货，这在营销学上叫做计划废弃政策，可是偏偏有些企业负责人舍不得废弃，其理由是：因为有一、二家小客户零星叫货，不卖可惜。殊不知为了取得这一、二家小客户极小比例的业绩，却对整个流程成本加倍提高，在每一个销售管理流程环节上（采购、备料、生产、人工、仓库等）就形成越做越复杂的现象，更有可能利不及费，得不偿失。
销售管理流程改造，经营必须合理化
从人力资源立场来说，有些企业普遍重视职能管理，较不重视销售管理流程。正如本文一开头所描述的情节，那位销售经理只重视本部门或个人的销售实绩，因为那是他的职责，却不管（无知或本位主义）企业内其它部门、上下流程环节之配套功能，如此将导至企业内各部门沟通困难、协调不顺利或者产生本位主义的意识，使得日常作业运作效率低下，同仁士气低落，产品质量不良，市场反应迟顿，进而产生严重的断货或严重积压现象，结果是业绩达成，公司却赔钱。
这种只重视职位职责的职能管理作法，较少考虑到上下左右流程关系，再以绩效考核管理作业而言，就只能以部门或个人职位承担什么职责，相对应什么考核内容，甚至两、三个部门用一个或数个共同的考核指标，我辅导的企业就有这样的案例。一家饮品公司对营销部与业务部采用同一个考核指针，那就是销售目标达标率，对业务部来说，销售目标达标率是绝对正确的指标，但对营销部就有点牛头不对马嘴了，更甚者，规划新产品上市是营销部的职责，却无规定新产品上市成功率的绩效考核指标，这对营销部将造成有职权却无实际职责的管理问题，如果新产品上市失败，会很自然被归咎为业务部的责任，要知道职责是职权的来源，没有职责就不应该享受职权，也因此这样的绩效考核指标设计也不对。
所以我建议对业务部门规划一般销售目标达标率（排除新产品）与新产品销售目标的达标率（短期内），对营销部门规划新产品上市成功率（新产品在一年内的销售金额占全体销售金额的比率），以及每个促销活动结案时的效率等等，这样同时考虑到职责与销售管理流程环节，也就避免了指标没有完成不是我的责任（有权无责）的推诿情形。以同样的观念扩大来说，业务部门的销售目标没有达成，也不会推说是运输部门没有及时派出车辆在月底之前发货完毕，营销部门的新产品成功上市率没有完成，更不会推说业务部门不认真推展新产品。
销售管理流程从流程环节进行改善
如果企业从流程环节上来考虑每一个上下或不同部门间的职位的职责，就会去思考流程平衡与效率之关系，如果能先作业务流程分析，可以帮助主管了解部门或职位元在销售管理流程的那个环节出现「有权无责」的问题，有无发挥效用出来，如此就可以订出正确的绩效指标。
追求经营合理化是在避免管理问题复杂化、脱序化，其中最主要的原因在销售管理流程环节上面的改善措施，改善的思维当然是抽丝剥茧，理出一条条程序来，该丢掉的就扔掉，该合并的就合并，该缩小的就缩小，给予标准化、系统化、工具化，同仁在此轨道上运行，作业就不会出乱子；管理改善了，成本就不会浪费，销售更顺利了，利润也增加了，这不是简简单单的管理思维吗！
二、销售管理流程优化
销售管理流程强化管理，建立实用高效的服务流程。
在目前市场竞争激烈，各竞争公司同质产品多的情况下，是否拥有一个科学、高效的服务流程影响到客户对企业形象评价的好坏。产品掌握在卖家手里，而用户并不确切地知道哪种产品最适合自己需要。和用户成为合作伙伴的关系，站在用户的立场，经济、实用、高效地将服务融入用户的工作和生活，而不是和用户变成利益上的矛盾对立，正是销售部门努力的方向。所以销售管理流程首先要从规范服务流程入手，逐步完善并建立了一套严谨、高效的服务流程。
在产品的售前服务上，销售部门考虑到客户对公司产品不熟悉，为了维护客户的合法利益，协同有关部门，根据标准合同授权，非标准合同会签的原则制定合同标准化流程和业务授权表，建立了标准的合同库，每一种业务合同都有标准文版。这样一来，缩短了会签时间，减少了中间环节，提高了工作效率，为客户节约了大量的时间和人力。
为客户提供产品服务时，部分客户对工程质量、项目实施时间的要求很高，针对此种情况，销售部门制定了《项目实施管理规范》明确项目实施责任人及其责任，规范项目实施人员服装、标准用语、现场行为；建立对工程质量的评估与考核流程，接受项目责任人的调度；在工程管理、项目实施人员素质、服务态度、工程质量等方面进行提升，远远超过了竞争对手，树立了一种认真负责的大型企业的风范，给客户留下良好印象。
销售管理流程不仅在售前和售中注意做好服务，对售后阶段的服务也十分重视，增加了项目交付、回访、项目跟踪等售后服务内容，向客户提供良好的售后服务。在根据客户需求，为客户提供解决方案的同时，主动了解客户需求状况，为客户介绍符合其特点的产品，提出个性化方案。不但做到工程交付使用后有专人处理扫尾工作，后续服务有专人进行跟进，还对每一项业务建账编号管理，加强合同履行后的跟踪服务，及时了解用户对产品的使用情况，为及时处理障碍做好基础工作。
为了实施规范化、标准化的销售服务品牌战略，销售部门建立了“呼叫中心”并保障其畅通，同时也进一步强调规范销售产品故障申告处理流程、启动销售交付服务、规范退费（冲减）报批等工作程序，负责编制了销售用户手册。并正式启动了交付服务和障碍回访记录。按照交付、回访服务制度的规定，在认真做好日常客户走访工作的同时，还将从客户处了解到的信息认真进行登记、归类、总结，并及时汇报，及时解决客户反映的问题，并将其与月绩效考核相挂钩。
“呼叫中心”的开通达到了零时延响应客户，充分调动前台资源，规范障碍处理、产品方案支撑、工程项目实施管理等工作流程，减少人员协调量，缩短平均响应时间，实现对客户的优先、优质服务的效果。
销售管理流程建立合作互信的团队精神，营造进取奋进的企业文化
现代管理者普遍认同，浓厚和完善的文化可以激发员工对优质服务的追求。必须从人性化管理和制度化管理两方面入手，才能打造出具有企业特点的服务文化。
一个好的企业必定有好的企业文化，一个好的团队必定有这个团队赖以存在的团队精神和文化特征。团队文化和精神建设对于打造一支有战斗力的市场营销专业队伍是非常重要的。在日常工作中注意通过不同的方式和手段，培养销售员工诚信务实、不断创新和敬业奉献的精神品质；营造一个拼搏进取、团结向上的团队文化，为团队的不断前进提供持久、强劲的动力。
经过几年来的建设和管理，如今的销售部门已是一个队伍庞大齐整、人员素质较高、工作经验丰富和具有强烈责任感事业心的销售营销服务团队。充分保护好和发挥好这支队伍的工作积极性，形成坚强的凝聚力和战斗力是销售部管理者努力的方向和希望达成的工作目标。
首先，销售部门充分尊重每一位员工的意见，充分发挥每一位员工的个性，努力为员工创造一个宽松的工作环境。特别设立的意见箱是员工表达意见和想法的渠道，通过意见箱，领导可以了解大家的想法，掌握团队的思想状况，发现解决问题的症结，并及时通过工作思路的调整，工作计划变更和营销举措的出台达成目的。
协作精神是销售部门着力营造的一种精品团队文化。在销售部中，两名客户经理可以互为AB角，客户经理和项目经理之间可以互为AB角，客户经理、项目经理和业务经理之间可以组成一个虚拟团队。一切工作都以合作的方式进行和完成，这种合作经过长期的磨合，已经变为一种默契，一种固定的工作方式。
为了确保完成销售的收入计划，保持竞争优势，销售部门在抓好经营的同时，不断加强对员工综合素质的培训。通过培训学习，员工对市场营销理论、新业务新产品有了更深入的理解，对市场环境和发展趋势有了进一步认识。通过培训和交流，员工系统地学习了“销售标准化工具箱”、“销售服务营销规范”等营销知识，以及各种新业务、新产品知识，掌握了扎实的营销理论和营销方法，培养了严谨的工作态度，理顺了工作思路，提高对销售营销服务的认识，增强了自身素质，激发了高昂的斗志和热情。
将员工素质培养和经营目标、培训目标紧密结合起来。为了更好地总结培训工作，每次培训均有详实的培训记录和培训小结。销售部门还配合省公司全面推进客户经理培训的工作安排，组织人员编制了《销售营销管理培训教材》，内容涵盖销售管理、销售标准化工具箱、图表绘制、行业分析、项目管理、预测管理等六大方面，为全年全省销售经理的培训提供了保证。
为了保持销售部的活力，销售部门完善了内部考核制度，并得到了实质性的进展，收到了良好效果。销售部门结合工作实际，参考部门职责及员工岗位职责，制定了针对性的考核指标，建立了以客户收入为主，兼顾工作实绩的考核流程。
销售管理流程完善内部管理流程，提高市场控制能力
好的市场营销业绩需要良好的内部管理作支撑。销售部门力求通过抓好内部管理为营销服务工作提供有力保证。在抓好日常基础管理的同时，重点抓好以下三方面工作：
一，根据市场发展形势，及时调整内设部门职责。随着人员的逐步充实，销售部门将强化内部管理列为当前重点工作之一。要求业务策划部逐步加强定量分析工作，加强分析工作对营销的具体指导，并提供经营决策分析，同时配合项目支撑部做好产品包装和推广。
二，落实客户经理责任制。主要是按照客户经理责任制的要求，督促检查客户经理的客户走访和回访工作，要求客户经理随时掌握市场动态，及时把握所辖客户业务、费用的变动情况，实时更新客户资料，每周撰写客户分析，报送市场竞争动态。
三，进一步完善销售收入服务责任制。销售部门参照公司绩效考核办法，根据销售部自身的工作特点，制定了以收入服务为中心的员工绩效考核流程，将收入和服务指标纳入每一位工作人员的绩效考核，其中，收入与月绩效奖的挂钩比例达到70％，并创造性地率先在客户经理中实行了基本奖金加业绩提成的二元浮动工资制。客户经理的每月基本奖金为1000元，以此为基础，超出收入目标部分按超出值的3％给予奖励，否则，给予相应扣罚。此举有效调动了客户经理工作积极性，对销售市场营销起到了有力的促进作用。
严格高效的销售管理流程，科学完善的制度使得销售部门的工作效率和水平不断提升并树立更高远的目标：对外体现客户价值，对内提高市场控制能力，加强对客户忠诚度的培养，达到以服务引导市场，占据市场主动权的目的。
