吉宁博士观点
《销售管理手册》是根据公司的规范管理要求，吸收企业文化之精髓，以公司《员工手册》为基础，适应销售业务特点的管理规范，是销售部员工工作的依据。
►皇明销售管理手册
销售管理手册第一章营销管理系统改造的过度期方案
调整现有的营销组织架构，强化相关职能部门对营销执行部门的支持。根据我们设计的营销系统新的组织架构，营销系统的岗位将做如下设置：
销售管理手册第一部分市场部各部门职责描述
一、销售管理手册—市场部职责
1、全国(包括大区的)的年度广告、促销品、促销活动的预算管理；
2、组织全国媒体网络的建立；
3、公司年度营销计划中传播策略的制定；
4、全国促销品的制作、管理、发放；
5、全国性或区域性的促销活动的策划；
6、部分平面设计工作；
7、超出预算部分的广告费、促销费的审批；
8、超出大区广告审批权限的广告费、促销费用的审批；
9、广告投放效果的评估；
10、促销活动的效果评估；
11、销售管理手册对片区的市场策划经理提供业务指导和考核；
12、对品牌发展做出规划，每年度或在规定时间间隔期间对品牌价值进行评估，保证品牌的保值、增值，确定和调整品牌发展战略。
二、销售管理手册—媒介处的职责
1、负责建立全国性的媒体资源网络，为大区提供资源帮助；
2、对大区的媒体价格进行阶段性的评估和核查；
3、对超出大区审批权限的媒体投放申请进行审批；
4、进行中央一级的媒体投放；
5、建立全国的媒体投放效果评估体系，定期对媒体投放效果进行评估；
6、对大区的策划经理进行媒体投放、审批、评估方面的业务指导，并且进行媒体投放方面的考核。
三、销售管理手册—设计部的职责
1、负责全国的平面设计（主要是报纸、杂志等平面媒体广告）工作；
2、负责促销活动期间部分终端物料（条幅、海报、折页等）的设计工作；
3、负责公司整体VI的管理；
4、负责公司内部刊物的设计工作；
5、负责部分宣传手册（例如产品手册、招商手册）的设计、制作。
四、销售管理手册—策划处工作
1、负责公司全国性促销活动的策划；
2、负责公司年度营销计划中传播策略的制定；
3、对大区执行全国性促销活动进行检查和活动效果评价；
4、组织策划公司的公关宣传活动；
5、组织、策划公司参加全国性展览、展会活动；
6、负责全国促销人员的管理制度的制定；
7、对于超出大区权限的促销活动（主要是活动方案）进行审批；
8、对大区策划经理进行活动策划、促销员管理等工作的业务指导和考核。
五、销售管理手册—促销管理处职责
1、对全国的促销品、宣传品进行预算管理；
2、监督大区的促销品、宣传品的预算管理；
3、做好促销品的选择、制作、检验、库存的管理；
4、对于超出预算的促销品申请进行审批；
5、每个周、月定期向大区提交促销品库存报表；
6、定期制作促销品手册（样品图样、单价、材质）
7、对大区策划经理在利用促销品方面进行业务指导和考核。
销售管理手册第二部分销售部各部门职责描述
一、销售管理手册—招商部职责
1、做出公司年度营销网点发展规划；
2、负责协助各大区的招商工作，对全国招商会议进行统筹和协调；
3、收集、整理招商信息，并将信息传递到各个大区；
4、评估大区营销网点的状况，定期做出网络分析报告，对大区的招商工作给予建议和指导；
5、负责意向客户到公司总部参观的接待工作；
6、对大区的招商经理进行业务指导和考核。
二、销售管理手册—工程部的职责
1、作出公司年度工程销售计划，并分解到各大区，对大区的工程销售进行监控；
2、建立、完善全国的工程技术支持平台，为大区提供工程技术支持工作；
3、对于全国性的工程项目，协调各片区的工程谈判和推进工作；
4、负责全国工程信息的收集工作，定期向大区提供信息支持；
5、及时了解工程质量问题和客户的需求，向技术、生产等部门反馈相关信息，跟进改进工作；
6、策划、组织、协调全国性的工程推介会议；
7、对大区的工程销售经理进行业务指导、培训、监督和考核工作。
三、销售管理手册—零售管理部的职责
1、负责制定公司年度零售部（主要是卖场、家电连锁、家居连锁等零售店）销售计划，并对大区零售部的销售进行监控；
2、负责全国性零售店的年度合同谈判和签定工作；
3、负责全国性零售店促销计划的制定和执行；
4、负责研究公司产品在零售店销售发展趋势；
5、负责研究、探索零售店的业务运作模式；
6、对大区的零售经理提供业务指导、培训和考核；
7、负责专卖店形象管理；
8、负责专卖店发展趋势研究；
9、对大区专卖店形象管理进行检查和监督。
四、销售管理手册—市场督察部
1、负责对大区促销活动的执行状况进行监督；
2、负责对大区的新产品推广进行监督；
3、监督、检查大区、分中心日常管理工作；
4、监督、检查大区、分中心客户关系的管理。
销售管理手册第三部分售后服务部的职责
1、公司发展的要求和消费者需求制定年度售后服务政策；
2、及时收集、反馈、处理消费者、经销商对公司产品和售后服务质量的投诉，保证让消费者、经销商能够100%满意；
3、产品和服务质量的投诉，必须对相关责任人做出处理；
4、对于产品和服务质量的投诉，必须及时反馈给技术、生产和大区售后服务部门；
5、保证各大区售后服务物资的及时到位；
6、整合各种资源，树立公司良好的售后服务形象；
7、定期开展全国性的售后服务活动，宣传品牌专业的售后服务形象；
8、对大区售后服务工作进行业务指导、培训、监督和考核工作。
►房地产销售管理手册–佣金
1、销售管理手册—房地产营销的佣金制存在的因素
1.1、销售管理手册—房地产销售的不规范是采用佣金制的重要原因
目前国内房地产市场发展还不规范，许多发售的期房还只有一纸蓝图，消费者只能依靠售楼人员的介绍和样板间来做购买决定，所以开发商为了尽快回款靠资金滚动开发项目，仅以销售数量作为销售人员考核业绩的标准，售楼只能依赖售楼小姐的伶牙俐齿来消化期房，因此佣金制产生的土壤就这样诞生了。
1.2、销售管理手册—采用佣金制可克服大锅饭的平均主义，体现多劳多得
几乎所有的销售人员都说做售楼这一行比较辛苦，吃不了苦是很难坚持下来的，销售人员有可能花费自己的许多时间，晚上甚至周末投入到工作中去，因为通常客户在这个时候才有时间。也有的时候要把许多时间花费在带领客户进行实地考察等，比如说，刮风下雨也得满足客户的要求，该下工地的还是要去；很多时候她们要陪客户爬10－20层甚至30多层的楼去看房子，那可都是正在施工的房子，有一定的危险。
1.3、销售管理手册—销售部是靠佣金制度支撑起来的，目前市场竞争激烈，佣金的高低决定了一个销售人员的综合素质，付佣金也是对销售人员业绩的认可。
销售部是公司对外的窗口，是公司展示产品，进行营销的舞台。而销售员作为公司产品营销策略的执行者，是公司与消费者之间的桥梁，起着介绍公司产品，帮助消费者购买的重要作用。因而，销售员的言语、行为、心理的变化都将对消费者购买产生重要影响，同时也对公司产品的销售以至公司声誉、品牌的创造、延续产生影响。
1.4、销售管理手册—销售采用佣金制这是国际惯例
如今香港美国的房地产市场相当成熟，可佣金制度依然存在。一般美国经纪人的佣金是以最终销售价格的百分比来支付，佣金数目由委托人与经纪人自由商定。根据反托拉斯法规定，任何房地产经纪人交易机构不可强迫订立最小佣金比率，否则将受到严厉处罚。佣金数目随房地产出售的种类不同而不同，出售佣金率为：住宅5%～7%，大型商业用地3%～6%，未开发土地为6%～10%。香港目前也有佣金制，所给比例比国内高，最高可达百分之三。
2、销售管理手册—取消房地产营销的佣金制
房地产销售中的佣金制在某种程度上是市场不成熟的产物，多销售多提成相应的刺激了销售人员的积极性，但也在一定程度打乱了市场，给客户留下了不好的影响，给企业管理增加了一定的难度。取消佣金制是为了更好的树立企业楼盘的形象，用品质去赢得客户。开发房地产不单是某个部门，而是整体的功劳，项目做好了是全体从业人员的功劳。如今销售主要在于卖品质和品牌，但品牌来自于品质，品质也不是仅仅靠销售人员的口头宣传，是开发商，建筑商，设计人员的整体打造。房地产的销售只要有市场需求，有地产商的供应，项目的热销也是整个部门齐心协力的结果，而刚开盘的销售高潮更是取决于企划部门的精心策划。如果一个楼盘无升值和超前的品质，就是收定级名人来卖也不见有效果。在注重楼盘全方位的品质打造以外，以求真，务实的态度，客观的予以宣传，给客户更大的选择空间，才能提高知名度和信誉度，才可得以持续发展。
可以说佣金制存在着以下几种的弊端
2.1、销售管理手册—目前房地产销售搞末尾淘汰制。
销售人员有压力，佣金制在一定程度上刺激了售楼人员为了提高收入和增加销售额，会不择手段开展业务，因此会在某种程度上损害业主的利益，引发开发商和业主之间的矛盾，给企业人力资源管理造成很大困难。
受高佣金的刺激，很多销售人员为了促成买卖成交喜欢按自己的想象随意发挥，对自己的产品夸大其词，胡乱承诺。造成客户签约障碍重重，收房时纠纷不断，造成发展商欺诈的嫌疑。尤其在所谓“有经验”的销售人员掌握的原则下(他们认为只要不写进合同，随便承诺没关系)，纠纷就更难避免。片面夸大所售楼盘的品质，胡乱许诺；不切实际的贬低其他楼盘；销售人员抢客户，要名片要地址，经常打电话干扰别人的正常生活。由于房屋销售人员流动频繁，管理无法规范。从而不顾业主的利益。而销售人员追求高额佣金，频繁跳槽，带走客户，也会给开发商造成损失。另外楼盘的销售到了后期会出现滞销现象，销售人员为了高额佣金，往往会重新选择新开盘的楼宇。
2.2、销售管理手册—对于想长期发展的房地产开发企业，高佣金的策略对公司的长期发展将起到很大的负面影响。
除了公司对外形象外，还有公司内部员工收入的平衡问题。如果处理不好，会影响整个公司的员工工作情绪和工作效率。一方面增加了开发成本，拉开了销售部与其他部门的差别，企业内部员工收入的不平衡而引发部门之间、劳资双方之间的各种矛盾不利于管理；另一方面很多房地产开发公司高层管理者认为只要有高收入，销售员自然会努力工作，努力工作就会有好的销售业绩，可销售人员往往认为这是他们的劳动所得，缺少企业的归属感和主人翁意识，对公司的忧患无责任意识，缺乏忠诚度。也就说它容易造成销售人员的短视行为，最终这种不平衡阻碍了企业文化的营造，限制了企业的进一步发展。
2.3、销售管理手册—取消佣金会造成吃大锅饭的情况出现。
一个楼盘在旺销期可能不需要销售人员做太多的工作，而到了滞销期，没有销售人员的推动，就可能影响销售。
成熟的项目成熟的品牌可以取消佣金，但得从总体考虑，如果目前完全取消，销售人员会自炒鱿鱼。万科花园曾经采用基本工资＋奖金制度，这种做法出发点是好的，希望稳定销售队伍，但最后业务能力强的反而跳槽走了，这是市场决定的。
《销售管理手册》既是销售部的操作系统，又是销售部的培训手册，销售部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向销售部经理提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。销售管理手册要随着业务的发展，内容会不断充实和完善，陆续推出新版本。
