吉宁博士观点
对于已经运营规模超过500人，有多家分子公司的企业来说，企业培训是传递业务知识、生产经验、文化制度的最佳方式之一，更是首选方式。
如何才能为企业提供有价值的培训？我们可以从以下几个维度考虑：
1.业务、生产需求
2.政策、变革需求
3.员工发展需求
4.企业文化 需求
这与马斯洛需求理论有不谋而合的地方，通过温饱实现组织与个体成长，接而实现强大。但是在实施过程中培训管理者往往会迷茫，分不清楚企业需求所处的阶段。因为有太多不同性质的部门，有太多不同管理理念管理者，还有太多不能技术能力层次的员工。那么，系统思考就成为了培训管理者的重要技能之一，也是必须进行的工作之一。
如何更好的为不同需求的部门提供服务？核心在于问题关键点。我们一般可以通过以下几个步骤来找到问题所在。
1、分门别类进行问题挖掘。
当培训需求 发生时，往往都是由各个部门管理者提出的。所以，与部门管理者进行对话是必要且重要的工作。问清楚他们提出需求的原因，并在此基础上在基层或业务、生产数据方面进行问题的验证，确定问题关键与所属类型。与此同时，我们还要在同类部门寻找是否有同样困惑的管理者与部门。
2、根据问题寻找生产业务流程上的钥匙。
大多数培训需求，都是因为在生产业务流程上出现了困难或者问题，才需要被提出。那么，对生产业务流程的逻辑与步骤的了解与熟悉，就成为培训管理者的关注点之一。而另一个关注点则是领导风格与团队文化。多个个体通过长时间的分工磨合，造就了现有的生产业务流程与逻辑。于是问题也就是行为的产物。一旦找到流程与逻辑不完善或不科学的地方，我们就相当于找到了解决需求、问题的钥匙。
3、利用钥匙进行培训设计与研发。
当我们抓到了需求钥匙后，要根据实际情况考虑培训植入形式，尤其是针对打破原有习惯或规则情况。让大家意识到问题的严重性，改变的重要性成为了培训设计的重点。刺激感受比说教更有效果。模拟体验比灌输知识理论更有效果。并非把所有人聚集在课堂中才叫做培训。所以在研发是应不拘形式，选择耗时低、效率高、感受佳等方式才是关键。
4、实施过程也要不断调整。
我们不能排除自己在前几个环节也存在误区和错误。为了更好的实现结果，实施过程成为了最后关键的展现形式，也是所有参训人与培训委托人的关注点。于是如何突出效果就成为了培训管理者的最后一搏。既要在展现形式上体现专业和实用性，也要让参与的人感到愉悦。同时，培训后还要让管理者和参训人觉得有收获。看似是难以大团圆的事件，其实关键就在于说服。说服参训人接受培训观点，说服参与者安培训的方法方式尝试生产……说服是一种认同感，也是信服的过程。这就需要对现场精准的把握、控制、调整，因为我们无法控制别人的思维。不断调整，不断贴近目标。
5、反馈反思不断进步
不管培训成功还是失败，总结是必须要做的事情。这是自省的重要环节，回顾全过程我们所遇到的各种问题与化解方法，看看有没有值得改进的。同时，通过隔期的信息反馈了解培训后对于个体和组织的带来的变化、影响。区分哪些培训行为是正向的，哪些是负向的。并对负向影响进行及时处理，降低降低再降低。
培训是一门沟通的艺术，也是行为影响力的艺术。我们不能单纯的将培训看做是企业规范发展的必要工作，而应该将培训作为推动生产的第四生产力。建立学习型组织，将培训演化为一种工作管理行为，将培训演化为多元化的辅助管理工具。
