吉宁博士观点
众所周知，现在企业最难办的事情有两类：一是产品开发的选项，一是产成品的推销。而这些事情无不与推销员的工作密切相关。从一定意义上可以这样说，销售经理选择推销员、培养推销员、管好用好推销员是企业能否占领市场、能否不断拓展市场的关键性工作。
一、推销员管理的功能
推销员管理既涉及到推销员的配备问题，又涉及到推销员的培养和使用问题。推销员的配备绝不仅仅是企业人事部门的工作，销售经理应主动向人事部门提出选择推销员的标准，自觉地配合企业人事部门选择推销员。推销员管理就是在不断培养提高推销员素质的过程中，激励引导推销员积极认真地为企业收集有利于企业长远发展的信息，注意刺激顾客需求，顺利推销企业产品，不断扩大企业市场份额的过程。具体体现在以下几个方面：
1.销售经理要优化推销员队伍结构，不断提高推销员素质，以较少的投入获得较大的推销业绩。
众所周知，刚入门的推销员与优秀推销员的水平相差甚远。这就给推销员管理者提供了一个较大的工作显效空间，也同时面临着几种推销员队伍结构组合的选择：第一种是低低组合，即只配备清一色的低素质推销员，其结果必然是培训难度大，工资支出少，推销业绩差；第二种是高高组合，即只配备高素质推销员，表面上看推销员队伍素质高，培训起来相对容易一些，但其缺点一是工资总额会大大提高，二是有将无兵，推销的整体业绩同样不一定能跟相对应的工资支出呈正比例增长；第三种是强弱组合，即少数强将与多数目前素质较低但基础条件较好的弱兵的搭配，这样的推销员队伍，平均工资水平不高，培训比较容易，采取以老带新的方式见效快，便于用较少的投入获取较大的推销业绩，是一种比较理想的有较强向心力的推销员队伍组合。
2.销售经理要为营销管理收集市场信息，为营销决策提供依据。
推销员在推销产品的过程中，能够收集到产品上下游的信息、竞争者的信息、消费者的信息，这些信息及时反馈到推销员管理者手中，经过整理归纳汇总，可以为营销管理者结合本企业实际情况端正发展方向提供重要的参考资料，为企业进行产品更新换代、创新营销思路提供依据。
3.销售经理要组织推销员的有效市场运作，优化产品形象和企业形象。
推销员管理根据企业市场的大小分为若干个管理层次，不同的管理层次有不同的管理权限。当推销员根据市场的需要提出自己的市场运作方案后，需根据推销员管理权限向相应的管理者沟通。推销员管理者根据市场运作方案的可行性、预测效果的优劣、费用水平等情况，协同企业公关部门决定取舍，并与当地传媒、宣传部门协调配合，取得有关部门支持，实施市场运作的各项活动。保证企业的各项市场运作活动既有实际效果，又能优化产品形象和企业形象。
4.销售经理优化传播，减费增效。
有效的推销员管理通过传播的优化，至少应在两个方面把好传播关口：一是传播媒介应该优化选择，并非什么产品什么时候都是一上电视就会畅销。企业在确定传媒前应进行必要的比较和咨询，在栏目、时间、收视率、观众结构、费用等方面综合分析后才能找准感觉，决定取舍。二是注意广告宣传投入与产出并非永远是效益递增规律起作用。广告投入超过一定的限度，销售量就不再呈正比例上升。只有科学地把握传播媒介的优化、传播时间的优化、传播手段的优化、传播组合的优化，才能保证传播效果的优化，减费增效。
5.销售经理检验营销管理实效，实现营销管理目的。
营销管理是企业经营者的管理行为，推销员管理是企业销售经理部门的管理行为。推销员管理是营销管理的重要组成部分。营销管理的方向、力度，营销组合与市场需求结构的契合度，决定着推销员管理的方向、力度及有效程度。推销员管理实现营销管理的目的，又对营销管理起着检验和调整作用。营销管理再科学再有预见性，也不可能将市场上所有可能出现的情况囊括殆尽，需要推销员管理随机应变，因地因时因产品制宜，适时对营销方案进行细化、修正和补充，才能使推销员管理与营销管理互相印证、互相补充，相得益彰，取得预期的营销效果。
6.销售经理为营销管理提供后备人才。
随着企业规模的扩大和市场份额的增加，企业营销及营销管理所需要的中高级人才会成倍增加。这批人才从哪里来？一条重要渠道便是从优秀推销员和优秀推销员管理者队伍中遴选。这些人员既有理论知识，又有丰富的实践经验，特别熟悉本企业产品与相关产品市场。将他们充实到营销管理岗位上来，既能激励企业第一线的推销员，又能使他们很快胜任销售经理的工作，可以使企业营销队伍后继有人，充满活力。
二、推销员管理的内容
1.销售经理规范推销员管理的基础工作
推销工作点多面广，需要推销员根据顾客千差万别的具体情况，充分发挥主观能动性，以较强的应变能力，因人因时因地制宜地做好工作，才能顺利完成企业交办的推销任务。企业推销管理部门不可能也不应该用一套刻板的、整齐划一的模式来束缚推销员的手脚。但这并不是说，因为推销员面临的市场情况千变万化，推销员管理就无处下手了。相反，市场情况越是复杂，市场范围越是广阔，销售经理就越应该强化推销员管理的一系列基础工作。这些基础工作主要是指认真制定并严格执行一系列的推销员管理制度：（１）关于推销员培养方面的定期培养制度、传帮带制度和授权制度；（２）关于产品推销方面的合同制度、样品登记制度、交接制度和汇报制度；（３）关于信息沟通方面的信息反馈制度、售后服务制度、与中间商沟通制度和重点顾客档案制度；（４）货款回收方面的结算制度和报销制度等。
2.销售经理合理分派推销员任务
企业销售经理的常用的分派推销员的方法有两种：一种是按地区分派推销员。即凡是本企业在某一地区推销的产品，不管品种多少，一概由该地区的推销员负责。其优点是推销员熟悉当地的市场环境，费用水平较低；缺点是推销员不可能熟悉每个产品品种，因而推销的总体效果不会十分理想；另一种是按企业产品品种分派推销员。即凡是推销某一种产品，不管其适销范围在哪里，均由指定的推销员具体负责。其优点是推销员特别熟悉产品，推销效果明显；缺点是推销费用偏高，企业所有的推销员都需要跑遍全国，有的还可能跨出国门。根据以上两种分派方式的比较分析，应该针对企业产品实际情况，合理分派推销员任务。如果企业产品品种单一，或虽然有多个产品品种，但其技术相似性、使用相似性较明显，则应按地区分派推销员较为适宜；如果企业产品品种繁多且彼此间相关性不强，则宜采取按品种分派任务的方法；如果企业产品品种繁多，分为若干大类，类别之间差异较大，类别内部相似性强，那么就应在不同类别间按品种分派，在类别内部按地区分派，以兼收两种方法的优点。
3.推销员管理的定量化问题
销售经理的推销员管理是通过对推销员所从事的具体业务环节的管理来实现的，这些业务环节包括对推销产品的管理、对市场的管理、对市场信息的管理、对经销商的管理。为保证各个环节的顺畅、高效运行，实行联销计酬、建立激励机制在企业界已得到普遍认同，但在实际操作中还有几个误区，应该加以分析研究。
一是要不要设置保底工资？工资实行联销计酬、上不封顶，大家均没有异议，但下限是否要保底？如果不保底，即如果推销员某月一件产品也没有卖出去，也没有收集到一条有用的信息，那么他的工资则应为零；如果保底，则即使推销员的业绩表现再差，只要是全身心地投入工作，就应给予起码的最低生活保障工资。笔者倾向于后者。因为推销业绩的显现是推销员长期努力的结果，不一定呈现平均分布。如果企业因其暂时的业绩不佳而伤了推销员的感情，可能会导致其辞职甚至铤而走险，这对企业是得不偿失的。企业也可采取以本补欠的方法，以季度或年度为单位实行联销计酬，使推销员之间的收入能拉开档次，个人逐月收入水平相对稳定，效果会比较好。
二是联销计酬在上不封顶政策上的分歧。即推销员超额完成任务达到一定的指标后，激励力度应呈现递增还是递减？大多数企业都实行随超额增加而激励力度递减的政策，惟恐推销员收入太多而导致贫富差距拉大，并振振有辞曰：“兼顾公平”。其实正好与企业追求利润最大化的本质南辕北辙。推销员业绩越显着，企业的利润水平越高，单位产品利润的绝对额也越大。如果推行超额越大、激励力度越低的政策，实际上是在暗示推销员不用把太多的精力投入推销业务中，这不啻是一种完全错误的导向。明智的企业家应该摒弃这种选择。
推销员的工作是一种容易量化的工作，应注意不能只从产品销量上来考察，应联系销售价格、推销费用、货款回收速度、信息反馈的数量与质量，结合地区市场有关特点进行综合考察，长期追踪记录，不但把它作为推销员工资联销计酬的依据，而且要把它作为考核推销员敬业精神、业务水平及提拔使用的重要资料。推销员管理从定性管理过渡到定量管理是一种进步，销售经理只有科学核定指标体系并认真实施，才能不断提高推销员管理工作的水平。
您想管好最难管的销售人员吗？
在成为一个出色销售经理人的历程中，如何管理好销售队伍是所有销售经理都必须面对的问题，也是所有销售经理个人职业能力的一个重要的衡量指标，它将对于销售经理们个人职业生涯的成长起着至关重要的作用。
为什么销售人员难管呢？
原因一：在目前中国的人力资源市场上称职的销售人员仍是一种供不应求的状况，这种供不应求是目前销售人员难招、难管、难留的根本原因，其无论在外企、国企、私企都普遍存在。
原因二：中国正处在大变革的时期，人们现在的价值观既有别于中国传统观念，又不同于西方现代观念，也不能与日本人、韩国人的观念作类比。因此，无论跨国公司、民营企业家、私有企业目前对于“中国人力资源的有效管理”尚都处于摸索阶段，仍未形成具体和完善的管理体系，这也是销售人员难管的一个重要因素。
原因三：销售人员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作，因此管理难度较大。要想管理好，必须以目标管理结合过程管理，而其中更应注重过程管理。但是诸多企业普遍注重目标管理而轻视过程管理。即便有少数企业注重过程管理，也没有完全掌握过程管理所必需的科学方法、程度与技能。
原因四：销售人员的薪资结构问题。国内企业的薪资结构普遍为”低底薪、高提成制”。销售业绩的产生更多的是依销售经理手下人员个人的能力而非销售系统，同时又过于注重“挖人”，而非培训。这样，称职的销售人员更易频繁跳槽，造成流动率过高……
