吉宁博士观点
销售问答中的销售技巧
1.我也知道你们XXXX在国内做的集团客户很多，但他们都是大企业，纳税大户，能不能按比例给我们优惠呀？对他们来说你们的成本已经收回了，两万元上你们一套行不行呀？
答：举个例子：海尔的冰箱（或者客户的产品）卖给李嘉诚和卖给老百姓难道就应该不一样的价格吗；何况企业的大小和管理的复杂性并没有直接的关系；XXXX所付出的实施成本并没有减少；为什么价格会减少呢？
2.目前企业在快速扩张阶段，组织结构经常变动，等组织架构稳定后再考虑上集团软件吧？
答：这是一个经常遇到的问题：谈几个理由：
1、对企业来说，变化是永恒的，不可能有一天企业什么都不作，停下来等着上信息化；
2、组织结构和erp的关系并不大，erp是面向流程的，而不是面向组织的；企业只要主业不发生变化；他面向客户的流程就不会有太大的变化；所以组织的变化并不影响信息化的实施；
3、XXXX软件支持组织结构的柔性调整。
3.客户的信息中心直接就要求测试软件，回绝由我们的人员演示软件。注：客户的信息中心有能力做演示数据
答：很简单，给信息中心的人谈管理，比如资金的收支两条线，财务的标准成本，erp的主生产计划的逻辑等等；总之管理上什么复杂谈什么；并且请他们在试用的时候实现。让他们感觉出管理的复杂性；从而知难而退。
4.目前客户正在用其他软件，例如：用友、金蝶。如果有意上集团软件也会首先考虑在用的软件，如何说服他们换软件？
答：有几个方法：
1、前面谈到过的发掘需求、增加客户痛苦是根本；
2、找到客户中用友、金蝶的对立面；大部分客户中一定有；
3、客户只采购一家公司的产品也是有顾虑的，会担心别人的怀疑；sales要学会利用这一点；
4、找出客户对金蝶或用友不满意的地方，并扩大化；
5、把集团财务升级成erp，改变决策流程；让支持对手的人权利被稀释（高级技巧，难度比较高）；
针对对手产品的优惠和平滑升级，解除客户顾虑。
5.很难把价格做高，有竞争对手的参入、XXXX代理公司报价，都把价格压低了
答：这个问题涉及到很多东西，要根据具体的实际（对手是谁、客户需求情况、预算等）做不同的应对。
但是有几个原则要遵循：
1，如果XXXX的代理商参与了，要注意与代理商合作，或者直接撤出来，不要与代理商竞争；
2，不论价格如何，要做到不能赔本，要与后台的各个部门商议，我们的最低价位是多少；
要多从自身的工作检查，是否已经把所有该做的工作都做到位了，有时候价格并不是用户的唯一需求，相反，价格只是一个表面现象，价格低不一定能够签单，高了不一定签不了单。
如果在相同条件下，实在不能做了，就要让利给代理商，与代理商协作共同打败竞争对手。
6.集团财务的销售周期通常很长，有什么方法缩短？说服客户尽快使用
答：这是一个比较复杂的问题；建议去读《新战略营销》和学习SPIN的销售技术；深刻理解销售循环：
销售循环：
问题点
需求
利益
购买循环
优先顺序
记住：缩短销售周期的最有效方法是少绕弯路，把路走对，而不是加快你的行走速度；在一个决策点没有完成，就不要做下一个决策点的工作。
7.有的客户上来就问：你给我说说你们的产品？
答：原因在销售：
1、没有询问的技巧
2、事先没有设计问题
3、不会掌握话语的主动权
应对举例：客户：“你给我说说你们的产品”
Sales：erp是一比较复杂的管理工具，它对企业管理问题的解决是通过有针对性的方案来实现，产品是方案的一个组成部分；而针对性的方案需要我们共同坐下来对企业的问题和需求进行认真的研究；我们先讨论一下需求可以吗？
记住：一定要掌握话语的主动权，而诀窍是：多问少说
8.XXXXERP实施后会给我们企业带来哪些效益？这个问题看似很好回答，但是因为问题较大话题很多极容易说成大白话，让客户失去兴趣，介绍的要直观生动最好。
答：如果不想变成白话，你需要做到：
1、了解客户的“痛“，你的利益就是对”痛“的解决；例如由于交货期的问题，客户失去了一些出口订单（南方企业经常遇到），那么你就应该谈关于缩短交货期的手段和效益；
2、要学会将erp的利益和客户的短、长期战略目标相结合（这很容易了解到），如上市、集团整合、新业务开展；
3、效益的陈述要考虑对具体的角色的个人需求；如对信息中心，谈erp实施后他们的权利加大；重要性增强，地位提高。
