吉宁博士观点
老张这几年被经销商弄得束手无策。空白地区不愿意合作，老经销商市场推广不积极，干劲高的又胡整一气。由于销售上不去，经销商一味想通过降价抢顾客，随之而来的就是要求老张的公司让利。老张几年来的产品利润越来越少，帮经销商做市场投入的人力物力却越来越多，而市场还是不见好转。为了抢占市场空间，老张基本把能利用的销售渠道管理形式都想到了，但最后却是杂乱无章。
销售渠道管理，真是让人欲罢不能，欲说还休。
忠诚度从何而来
很多企业内心里都是这样的想法：利用销售渠道管理网络，让自己的产品迅速进入市场，用一句响亮的口号来说就是“借船出海”，所谓的“伙伴关系”只是说说而已。正因为如此，渠道建设才少有长远的战略和规划，销售渠道管理更是纸面上的游戏，朝令夕改，让企业的公信力荡然无存。最后，一切都变成机会主义的巧取豪夺，广告成了催化市场的唯一“鸦片式”武器。一旦市场反应不理想，广告投入甚至成为互相算计、自食骨肉的“外财”。
很多企业在努力让这个怪圈扭转：植入企业文化、培育渠道商、开放企业资源、甚至提供资金支持，等等。我们也会看到一些企业令人欣喜的稳定的价格体系、连贯的政策、久远的合作关系。“控制”和“信任”，出发点不同，结果也就不同。
酒和酒瓶
如果把产品比作酒，渠道形式就是酒瓶，可以生发出丰富多彩的表现形式，并且也在不断地发生着变化。
企业主控的销售渠道管理，市场反应快，也便于企业多品牌和多品种的推出，但运行成本高，销售渠道管理和控制难度大；也有的渠道商采取产品买断形式自行操作，实际也是直营的一种。渠道商主控渠道的最大缺点是企业容易对渠道失去控制，因此有的企业以入股的方式控制渠道。
规模化集约经营、专业物流的发展等引起的市场环境变化，对企业渠道的管理能力和应变能力都提出了更高的要求，越来越多的渠道融合了代理和直销的特点。不同的区域、不同的行业，渠道发展水平差异巨大。同样，不同的产品需要不同的渠道，而一个齐全的产品线是占领一个市场所应该考虑的。产品细分带来的是渠道的细分。比如，某软件公司最新推出的产品在渠道选择方面遇到难题。软件的专业性要求专业的销售队伍以长远的规划进行推进，而传统的销售渠道看重的只是短期效益。而如果要项目盈利，又必须积累大量的用户，需要众多的渠道商去推动市场。最后，公司不得不暂时生产一种低成本的低端软件，降低渠道门槛，等市场覆盖到一定阶段之后再行升级。
目前的渠道发展越来越注重顾客的体验和顾客的价值，越来越强调企业与顾客的互动。渠道下沉、自营、社区沙龙、数据库、电子商务、直销等，无一不体现出销售距离的缩小，顾客的选择更快捷、体验更直接。以快速消费品为代表的渠道—拜访—表格—数据采集—定单生成就是个生动的例子。这样，企业的物流配送逐渐与专业公司合作，企业把更多的精力集中到市场上面。
况且，不能处理好原来渠道关系的企业，也不见得就能摆平新的渠道关系。渠道扁平化之后带来的销售渠道管理难度甚至超过传统的销售渠道管理。
如何梳理这团乱麻
企业总比渠道多，使渠道资源紧缺，渠道商同时做几家产品的现象很常见，这就使每个企业付出的资金、人力等资源在渠道中被稀释。而渠道商有自己的道理：只靠一个企业的产品很难生存。在这种情况下，企业想的是在渠道中体现战略，指望渠道商尽心尽力，但最终获得的往往是不稳定的渠道，渠道商也因为并没有看见企业战略能给他们带来的利益而表现“不积极”。
在与渠道商的沟通上，也存在很多问题。很多企业完全是靠员工的自觉去进行，每人一个做法，渠道商看到的不是企业的整体，而是支离破碎的片段。渠道商的阅历和经验，也和企业人员有一定的差异，无法形成共同语言。最终，企业得到的渠道信息是不完整的，即使是例行的渠道商会议也因此变得无的放矢，吃喝了之。
在一些特殊行业中，关系营销一直是常用的办法，依靠的不是产品和服务，而是人际关系。这使得销售渠道管理难于进行，业务运作的主动权、客户资源更多地掌握在了销售人员的手中。企业的销售人员实际上变成了小型渠道商。在这样的情况下，如果企业致力于提高管理水平和员工素质，积极地解决渠道中的问题，还有可能向好的方面转化。但我们却经常看见企业、渠道商与顾客之间开始玩起斗智游戏，最终导致整个渠道、甚至企业的毁灭。
说到销售渠道管理，很多企业没有为渠道商提供最基本的沟通流程，渠道商不知道该做什么，遇到问题该去找谁。更不用说对渠道进行审计和评估了。对渠道的培训，很多企业也是断断续续、犹犹豫豫。对渠道商是坚持培训，还是听之任之？企业等待渠道商的进步，是不可思议的。对企业来说，培训应该是一个长远投资。
科学地进行销售渠道管理，及时准确地反映渠道信息，做出正确的渠道政策，已经是企业的必经之路。
