吉宁博士观点
图书销售管理风险，主要来自图书的寄销模式，寄销模式是图书行业多年来形成的行业态势，短时间内不可能改变。这种图书销售管理模式，给出版商，尤其是给予从事出版策划的民营图书公司，带来很多风险。过长的回款帐期，呆账、烂账，高退货率、发退货误差等，都可能成为拖垮一个公司的致命因素。
上世纪90年代中后期，民营策划商主要是与省级代理商之间的对接，民营策划商的图书产品销售采取的是省级代理模式。2000年以后，教辅图书策划商推出了扁平化到县市的营销模式。“扁平化”营销无疑使传统的省级对接出现了下沉趋势，使省级代理商的功能趋于萎缩。就目前中国图书业看，我认为民营策划商和代理商之间的合作状态介于规范和混乱之间。具体说，二者之间感情因素多于法律因素。
我们的经验是：对产品销售过程的每一个环节，做到精细化管理。
一、对代理商有明确的选择标准
在选择代理商时，前期要做详细的市场调研，主要遵循以下标准：第一，是否“三证”齐全；第二：法人本人的兴趣爱好及企业口碑和诚信度如何；第三，是否有固定的店面、办公场所、人员；第四，双方能否建立公平公正的合同约束关系，明确细则，协议每年一签；第五，建立代理商信用等级额度的评价体系。
二、跟踪代理商的销售状况
应该说，目前中国民营代理商的图书销售管理模式，偏于陈旧，走的是“坐在家里望天收”的路线，不少代理商只是满足于把图书作为商品铺下去，对图书的理解、宣传、推介，都做不到位。尤其面向终端读者的推荐做得不足，直接导致好书被淹没在图书海洋之中。
我们的做法：当新书发到书店（批发和零售店）时，上至老板下至业务员都要对书的基本介绍、版权页等要素有一个综合的评价。所以，除了在合同和感情交流两方面都要做足外，我们更多的是在图书销售管理服务建设上下功夫。首先，在图书的添货数量上尽可能满足客户的要求，并在对其销售能力做充分考察和研究的基础上，确定铺货数量。其次，对于客户需要的品种图书，如果我们提供不了的话，也会利用自身的资源帮助其寻觅并向其提供。第三，提供一些促销模式，供代理商选择使用，我们称之为：“帮助客户挣钱”，只有帮助代理商挣钱了，代理商才能成为你的铁杆合作者。
我认为出版商和代理商之间是一种生态关系，即共生共存的关系。二者之间的合作应该是感情交流和合同关系并重的状态，不可偏废其一。作为民营策划商，图书销售管理将始终坚持产品为王，不会去和代理商争夺发行利润。虽然以直营连锁店模式，在全国十几个省建立了发行分公司，但是，我们一直承诺直营连锁店，不会去争抢代理商销得好的图书品种，可一直营连锁店主要经销的是我们认为图书不错，而代理商又销得不好的品种。
三、按月对账，定期收回对账单原件
民营图书公司，尤其是规模不大的公司，图书销售管理比较随意，也不习惯按照规范的手续办事。出版社把货发给经销商，只有发货凭证和发货单据为证，中间没有对账，待到几个月、半年甚至更长的时间，需要结款时，就可能出现对方说没有收到货，或是说收货有误差，有些误差可达万元以上，时过境迁，没有办法找出这些误差的原因，大家扯皮，而扯皮的结果，一般都是出版商让步，货和货款都在代理商手上，想不让步都难。
定期对账，是确保不出现误差和呆账、烂账的有效手段。我们的做法是：公司安排结算人员，跟客户按月对账，一般对账时间不得超过三个月。出现不配合对账的客户，就安排业务员上门对账。每个月收回对账回执原件有困难，就要求每月对账，收回对账回执传真件，做到每年至少要收回两次对账回执原件。这样，如果出现客户恶意欠款现象，就可以通过法律手段，追回货款。
图书销售管理走向规范，尚待时日。许多民营图书公司都是在摸着石头过河，在工作实践中总结教训，积累经验，完善管理，在每个图书销售管理环节做好精细化管理，以市场为核心，动脑筋，想对策，不断求新求变，方是上策。
