吉宁博士观点
咨询服务，咨询师为主导，发现问题与解决问题是本分。这期间，思考与决策，在于咨询方；行动与管理，在于企业方。叶敦明认为：脑袋与身子的分离，就会导致静态的决策跟不上动态的执行。头大身子小的企业，是痛苦的，眼高手低的尴尬，甚于稀里糊涂的蛮干。而且，咨询服务，只是小众需求，类似病人住院，企业不到万不得已，或者不是下定决心，是不轻易相邀咨询公司出手相助的，企业培训，快成了企业的必需品。市场机会，来无影去无踪；企业转身，快慢各有定数。市场与企业的速度差，既是企业管理的软肋，也是培训服务的方向。学院派，用知识武装企业，然而知道不代表做到。实战派，用经验替代企业学员的摸索，终究逃不出井底之蛙的命运。励志派，从中层执行力入手，切中企业老板的心思，可是令行禁止并不能造就优秀的企业。叶敦明发觉：这几年，咨询式培训派挺拔而立，就是想在高层决策、中层执行之间打开一个通道，期待战略势能直接转换为经营动能，进而兑现为市场竞争力。
咨询式培训，不是咨询+培训的拼盘，而是以解决营销或管理问题为目标的行动力导入过程。知识，要转化为能力；能力，要转化为执行力；执行力，最终是为了抓住发展机会、解决发展问题。从静态的知识，跃升到动态的问题解决，是企业主最愿意投入的地方。而咨询式培训，正是迎合了这种“看得见的投入、摸得着的产出”务实精神。
更多的企业主相信：自己的病，自己最清楚，自己最懂得如何治疗。绝大多数企业在最需要咨询服务的时候，比如重大战略决策制定阶段，往往弃咨询如敝履，而等到江河日下、残局不堪之际，又将咨询奉为灵丹妙药。
培训服务，企业培训师为主导，传授管理知识、工具与方法，提高管理技能与意识，是培训大餐的营养所在。老师是主角，学员是配角，只有在小组讨论时才能发挥一点主角的作用。他人经验与能力，难以直接移植到学员身上，听的精彩，干的平淡，是培训后典型综合症，即使是集体参加的所谓定制化培训课程，也难免走形式、走过场。培育视野、训练思维，这两项培训宗旨，快成了被忘却的纪念。
咨询式培训，有四个环节值得重视。第一，企业运营诊断，是把脉，摸准了客户企业的问题症结，才能药到病除；第二，定制化培训课程开发，是开方，西医的科学思维，再加上一点中医的辩证思维，就能逢凶化吉；第三，互动培训过程，是下药，能够改进学员思维力、决策力与行动力的培训课程，才是有效的；第四，课后追踪与辅导，是康复，培训过程看到的是治标之速，而培训过后得到的则要是治本之深。
双效合一的咨询式培训，就是拥有咨询的准头与培训的做头，瞄得准、打得很，当然是企业主。咨询式培训能否双效合一，关键在于生成行动力文化与客户化价值。叶敦明认为，咨询式培训，要从流程、制度与团队方面，挖潜与激发客户企业的行动力文化，还要从营销战略、体系与管理角度，培育与发展客户企业的客户化价值，唯有如此，才能将企业经营的内功兑换成市场经营的外力。
双效合一的咨询式培训，就是要帮助客户企业做好三件事。首先，目标一致，思想相通。咨询式培训，无法在短暂的1-2天里实现，唯有系列的定制化管理培训课程，才能提供这样的集修营：个人目标自觉地融合到组织目标中，个人思维自愿地借力于组织智慧；其次，步调一致，方法相融。部门之间的森严壁垒，变成为节拍一致、方法一统的众志成城；最后，群策群力，合作共进。在执行中改进决策质量，以战术的高质量平衡战略的高速度。
