吉宁博士观点
通常人们在销售市场薪酬设计中，会出现一些普遍性问题，下面我针对这些普遍性问题来提出建议。
一、摆脱老产品惯性
首先，企业最常见的问题是：新一年里推出新的产品时，会发现过去的薪酬体系并没有推动销售市场人员全力销售市场新品。
这是因为销售市场人员对老产品已经非常了解，他们会倾向于卖自己最了解的产品。
而在很多情况下，卖出新产品会花更多的时间，也需要销售市场人员花更多的时间去学习。所以，薪酬体系如果没有与企业新一年的销售市场计划结合起来，这个问题会在来年越来越突出。因为销售市场战略与薪酬体系、奖金激励制度不匹配。这也是很多公司虽然制定过很多目标，但并没实现的重要原因。
而处理的方法，关键是让老产品和新产品的提成比例出现“落差”——你可以降低老产品的提成比例，也可以在保持老产品提成比例不变的情况下，让新产品提成比例明显高于老产品。
当然，对新产品知识的培训也是非常重要的，要帮助销售市场人员创造新产品销售市场的条件。
二、看清按销售市场额提成的缺陷
第二个比较普遍的问题就是，销售市场管理者在制定薪酬制度的时候，是基于销售市场人员的销售市场额而不是基于产品的利润率。这样的结果是：销售市场额很高，但是公司的利润率却很低。
当销售市场人员的提成是基于销售市场额的时候，最容易出现的情况是：销售市场人员面对客户时，只要发现客户在犹豫，其第一反应就是降价。因为他的提成是基于销售市场额的，无论降到多少，依然能拿到提成。在这样的薪酬制度下，销售市场人员是不用管公司赚不赚钱的。
举例来说，如果一个产品的价格是1000元人民币，公司利润率是20%，也就是200元，而销售市场人员的销售市场提成比例是10%的话，那么，如果这个销售市场人员以1000元卖出产品，提成就是100元。可是，如果他发现客户对价格有些犹豫，那他很容易用降价来促成成交。因为即使把价格降到900元，他的提成也只是从100元降到了90元，损失10元（10%）——可公司利润却损失了50%！
从这个例子能看出来，大多数公司依据销售市场额设定提成的薪酬制度，缺陷是非常大的。
因此，我一向主张，公司应该把利润额作为销售市场人员的提成基数。这样才能促使销售市场人员以“价值销售市场”为主，而不是以“价格竞争”为主。在美国，至少有50%销售市场人员的提成，已经调整为基于利润设定了。
而按利润提成是需要与一些信息透明制度相配合的。虽然许多公司不愿意公开制造成本，但是公司的财务成本是可以公开的，可以把税收、运营等成本加总算进来，公开财务上的利润率。财务成本信息透明的工作必须做好，否则按利润提成的制度就可能引起销售市场人员的猜疑，反而挫伤其销售市场积极性。
三、突破老客户“陷阱”
第三个销售市场薪酬制度的问题是：一些销售市场人员进入公司的时间很长，已经维系了许多老客户，这样他虽然很有能力，但实际上基本不需要做什么销售市场就可以有很好的收益。有的老销售市场人员只需要花30%的工作时间，就能把客户维护好，这些人有很多空闲时间，这对他的能力和公司来说都是损失。
而处理方案之一，就是让老客户的提成比例逐年降低。比如：获得客户后，第一年的提成比例是10%，第二年则是7%，第三年5%，第四年3%.这样，随着时间推移，新老客户的提成比例会有明显差别，以推动销售市场人员开发新客户。
一些公司还在实施另一个方案：销售市场人员谈成的新客户，在两年或若干年之后，就不再是“属于”这个销售市场人员的了，而成为公司客户，由专门的内部销售市场人员（比如：电话销售市场人员）或者专门的客户服务部对接这个客户。保险行业经常采用这种方式。
第四个问题则是有的公司销售市场人员的底薪过高。比如：在美国底薪占销售市场人员收入的50%，欧洲占80%，不过中国占20%，提成占销售市场人员收入的80%，这是个好现象，其激励性比其他地区更强。
四、解开销售市场目标难题
第五个问题，在很多公司，销售市场人员是没有销售市场目标的，因为销售市场经理不知道如何为销售市场人员设置销售市场目标，但销售市场目标不确定，则会影响薪酬体系的建立。
如何设定销售市场目标？有效的销售市场目标具有以下五个主要特征：①是具体的。销售市场目标可以具体到数字、百分比。②是可衡量的。建立起每日、每周、每月可衡量的销售市场报表，衡量每月、每周乃至每天的销售市场进度。③是可实现的。销售市场目标的制定要让销售市场人员参与进来，听取他们对目标设置的想法，而非管理人员自己拍板。④是有挑战性的。要基于销售市场人员过去的销售市场表现而制定，所以每个人的销售市场目标都不一样。
而这就带出了第五个特征：销售市场目标是要个性化的。比如：有的销售市场人员一年只能卖500万元的产品，还有人能完成1000万元的任务，你就不能把1000万元的目标套在前一个人的身上。
所以，我们能看出来——销售市场目标是要落实到具体人身上的，而不只是团队。但很多企业的销售市场管理者，只制定了总体团队的销售市场目标，并没有考虑个性化的目标设置。这样，最后团队里是你推我让，目标很难落实。而有一些公司制定销售市场目标时的做法值得借鉴：75%的目标针对个人，25%针对团队。这样，当要依靠团队配合来销售市场的时候，人们依然有动力，因为虽然是团队的指标，但自己做了依然有好处。
薪酬设计作为企业重要而且核心的内容，不仅影响到薪酬管理，更是影响到企业的稳定和长远发展。
