吉宁博士观点
某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售员工作消极怠工，优秀销售员工作的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售员工作的薪酬激励方案。
这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。
销售员工作对于今天的大多数企业来说是一个非常重要的群体，因为他们的努力程度能够直接影响到企业的业绩和市场的占有份额。如何能够在市场竞争异常激烈的环境中，让销售员工作以企业的战略目标为指引，提高销售员工作的积极性和热情，是关系到企业未来发展的关键。为了提高销售员工作积极的完成并突破销售目标，企业需要对其进行全面的激励，包括精神上和物质上；同时要科学的运用多种激励方式，注重短期激励和长效激励的协同作用，从而建立一种适合销售岗位特点的激励机制。但是目前，多数企业在对销售员工作进行激励时还存在着许多问题，如对销售员工作的激励认识不到位而不够重视，导致单纯的借鉴他人的激励机制，而不考虑是否适合企业自身的特点；对销售员工作的激励目标不明确，不能使其与企业的发展战略向匹配，工作被动盲目甚至流于形式；激励机制不科学、不完善，导致激励效果不明显。这些因素都不同程度的阻碍了销售员工作激励计划的实施，导致激励机制失效，不能服务于企业的发展。鉴于销售员工作对于企业利益的重要价值，我们很有必要对上述原因进行分析，找到相应的解决措施和方法。
个人观点：
一、原因分析：
1、大型设备销售一般靠团队作战，而是团队共同的结果；小型设备销售一般靠单兵作战；
2、大型设备销售数量少，单笔金额大，回款周期长；小型设备销售数量多，单笔金额少，回款周期短；
3、大型设备销售一般是做品牌、做规模、占市场、利润低；小型设备销售客户较散，利润相对大型设备要高；
4、二种类型销售团队激励模式一样，导致大型设备销售业务员因为回款周期长，短时间内难以收到回款而导致激励很难及时到位；小型设备销售因为相对而言销售金额少，尽管提成及时但提成少，且大型设备销售往往是团队作战的结果，甚至高管出面完成的业绩，让他们感到不公平。
解决办法：
1、大型设备销售以团队作为激励单元，激励周期可以为半年或一年一次，其提成建议与利润挂钩，确保产品以合理的价格；
2、小型设备销售仍然以个人作为激励单元，激励周期可以按月提成，因单笔销售金额少，客户资金周转相对而言较容易，促使其及时回款，保证公司资金周转，提成也与利润挂钩，防止其光看销售额，降低价格，扰乱市场；
3、新政策出台后，加强与销售员工作进行沟通，并对其政策进行详细解读，在一定程度其收入与工作难易程度相匹配；
4、薪酬政策出台后，确保其有效周期内不调整，并及时兑现。
