吉宁博士观点
深圳汇盈电子公司（应企业要求采用化名）是一家专业代理、销售服务工作国内外各种品牌SMT电子元件（一种电子元器件的表面贴装技术，组装密度高、产品体积小、重量轻）的企业，背靠深圳华强北电子市场，从零起步，终于在激烈的竞争中站稳脚跟，成为多家知名数码企业的供应商。
然而随着业务规模的扩大，黄总却感到业务上越来越不给力，管理上越来越不得劲，销售人员似乎一夜之间丧失了激情，纵有雷霆手段，也像打在棉花上，整个公司好像坠入了一张软绵绵的丝网当中，问题不断涌现，按下葫芦浮起瓢，十个手指头也不够用。
无奈之下，黄总请一些“励志大师”来给员工们讲课，贴标语，喊口号，跳“士气舞”，唱“励志歌”，灌“心灵鸡汤”。可这些东西，就像吗啡一样上瘾，开始还能管两天用，打多了，反而越来越没效果了。
在此情形下，我们的制度设计师受邀潜入公司，经过一段时间调研，虽然不全面，却也发现一些问题：
一是薪酬计算复杂。这个指标、那个系数，绕来绕去，员工们对自身努力和收入之间的关系模模糊糊，只知道挂钩的主要还是销售服务工作额。
二是考核重点偏狭。只看销售服务工作额，导致销售人员不注意回款及成本控制，交货乱加急，佣金乱承诺。
三是销售服务工作“吃老本”现象严重。守着老产品、老客户，不做新产品、新客户，即使公司强行指派、硬性搭配，也是应付了事。
四是奖惩随意。提薪、发奖金全凭老板私下一句话，被罚的人固然有怨气，被奖的人心里也没成就感。还有许多问题，这里为黄总留点面子，不一一细说。
怎么办？我们的制度设计师没有搞“推倒重来”，而是在原有薪酬绩效制度的基础上，把提成和奖金这一块拿出来，进行“微创手术”，引入业绩PK机制，让原有制度在运动变化中自动趋向合理。
销售人员考核具体安排如下：
1、月度奖：考察“新增销售服务工作额”
月度奖重点考察“新增销售服务工作额”（当月销售服务工作额减去前三个月的滚动平均），让所有销售人员参与PK，以其PK排名决定奖励系数，PK排名越高，奖励系数越大（其中“新增销售服务工作额”排名第一的奖励系数为4.0％，第二、三、四名分别为3.8％、3.6％、3.4％，第五名及以下按比例依次递减）。则月度奖金的计算公式为：
月度奖金=当月销售服务工作额×月度奖励系数
2、季度奖：考察“成本控制率”
季度奖重在考察“成本控制率”（销售服务工作费用、佣金、调货成本、坏账计提等销售人员可控成本占销售服务工作额比率），其中佣金等重点指标按两倍计算。也让所有销售人员参与PK，以PK排名给予不同的奖励系数（其中“个人可控成本控制率”排名第一的奖励系数为5.0％，第二、三、四名分别为4.8％、4.6％、4.4％，第五名及以下按比例依次递减）。则季度奖金的计算公式为：
季度奖金=当季新增销售服务工作额×季度奖励系数
3、年度奖：考察“销售服务工作目标达成率”
年度奖重在考察“销售服务工作目标达成率”，让销售人员自行提出并达成较高的目标。销售人员在年末提出下一年的销售服务工作目标，销售服务工作目标每高于加总后的公司目标增长率3%的，加一分，报得越高，加得越多。
那么销售人员会不会乱报瞎报？也不是，因为还有一个目标达成率在制约。到了年终，各人的目标达成率与公司总目标达成率相比，每超过公司总目标达成率1%的，加1分，每低于1%的，减1分，依此类推；两方面相互作用，销售人员自己就会提出并达成合理目标（其中“销售服务工作目标达成率”排名第一的奖励系数为6.0％，第二、三、四名分别为5.8％、5.6％、5.4％，第五名及以下按比例依次递减）。则年度奖金的计算公式为：
年度奖金=当年新增销售服务工作利润×年度奖励系数
4、新产品、新客户加成奖励机制
为鼓励新产品销售服务工作和面向新客户销售服务工作，其销售服务工作额第一个月在原来基础上多加50%，即按1.5倍计算，第二个月多加40%，依此类推，直到半年后恢复正常。
5、非业务部门考核
对于行政、人事、财务等非业务部门，其奖金的“微创手术”也非常简单。考虑到公司业绩增长也有他们的贡献，虽然不是直接的，因而奖金额与业务部门绩效挂钩，由业务部门进行满意度考核。
即以“部门”为考核单位，奖金总额为：
非业务部门奖金总额=业务部门人均奖的70%×业务部门满意度×人数
然后由其部门经理提出“奖金分配方案”，报总经理批准后实施。
制度引导行为，有什么样的制度，就有什么样的行为。PK机制推行后，员工们斗志昂扬、奋勇争先，不用再给他们打什么“心灵激素”，激情和活力却充盈在公司的每个角落，原本到了年中连黄总都已失去信心的销售服务工作和管理目标，到了年底却神奇般地超额完成了。
