企业培训机制的制定

现如今，企业培训市场的火爆，一方面反映出企业对通过学习提高员工综合素养、建立学习型组织的重视，培训工作成为了企业健康发展的重要环节。但另一方面也折射出，企业在培训热面前多多少少存在一些困惑，甚至是盲目。尤其是企业的培训机制，随着企业规模和业务的不断发展，培训需求也随之不断的变化。

不少企业把内训作为人才培训的关键性手段，希望通过内部营造自主性学习的机制和氛围，也逐渐从一些零散的、短期的培训课程中转变为企业内部的长效培训机制，这些企业已经不满足于外部培训，更注重内部培训的有效性，做到了内外兼和。

然而，要知道，培训的背后是企业的成本支出、员工精力时间的付出。如何准确掌握企业或员工的企业培训机制需求，并把培训效果做转化，是令很多企业HR头疼的问题。很多企业大多数情况下还是采用外部专业培训公司，请培训专业公司做课程设计并提供讲师资源。去听企业管理大师讲课，或者是把专家请到企业内部来讲课，这是目前很多企业采用的培训方式。

然而，企业培训机制的效果往往难以转化，企业培训机制常常出现员工“听得热闹，转身就忘”的情况。这不仅仅体现在培训管理者要找好培训师和培训课程的，做扎实的培训需求分析，需求明确了，培训有针对性了，效果自然就能显现。更为重要的是，HR必须要对企业外训、内训都要做合理性需求分析，而且也一定要考虑投入产出比，好钢要用在刀刃上，培训一定要有针对性，有针对性的培训才会有效果。

首先企业培训机制要根据公司发展战略需求做整体设计，比如说短期和中长期需要具备什么样的人才和技能等，结合具体部门和具体岗位的问题和需求做培训分析。如哪些员工是目前最需要培训等，为了保证内训和业务发展、人才发展紧密联系起来，让培训有效果、可持续，要将内训和外训双向进行。

培训实际上是一个主动学习的过程，建立学习型组织重在提供一种环境和文化，让员工自己以积极、主动的心态去获取更多的知识和技能，从而帮助他更好胜任这份工作或迎接更大的挑战。

其次，企业也可建立以“员工互训”为主的企业培训机制。通过把内训指标和任职资格挂钩的方式，要求中层管理者给下属做在岗培训，并且能够根据员工培训需求，邀请并鼓励有经验的老员工定期做知识分享，公司不仅会给予物质奖励，也会把“乐于分享”作为提拔晋升时的一个考核指标。

第三，从投入产出比的角度考虑，企业进行外部培训时，可以进行“偷师”。比如请专业的企业培训机制和部门主管一起研究设计课程，如果这个课程反响很好，就把这套课程学过来，进行内部化。

众所周知，外训重在学招式、练套路，而内训则重在增强内力。企业在进行软装培训时，是选择外部的“管理大师”，还是培养内部的老师，需要了解外训和内训不同的特点和作用，结合企业的培训需求进行合理“混搭”，才能解决企业发展中的实际问题，为企业未来发展积蓄知识力量。