吉宁博士观点
如何才能持续有效地鼓励员工学习和接受新的管理技术理念？提供高质量与多样化的企业培训是激励员工这样做的关键。原因在于，从新进员工的操作性企业培训到将一个最新的工作组的概念引入到计算机系统中的企业培训，不管企业培训模块执行得如何，组织都必须制定一个全面的、执行中及持续的企业培训计划。这一高质量的企业培训计划能激励员工不断地学习新的东西并使组织变得更为高效。
一个全面的企业培训计划包括新聘员工企业培训、对工作总的看法和提高工作效率的必要技巧。新聘员工企业培训提供了一个基本的对岗位的了解和该岗位在组织中的重要性。新员工对岗位与其他职能部门之间的联系及工作环境了解越多，就越了解自己所在岗位在组织中的重要性及压力。
另一方面，一个全面的企业培训计划也包括持续教育。最有效的企业培训计划是让企业培训成为每一个部门每一个员工的职责，并成为一个不能忽视的重要职能，在制度、工作流程与技术上对这一职能予以支持。
新聘员工企业培训
一个完整的新聘员工企业培训计划始于企业培训手册的制定。这个手册在对技术、技能有需求的个别新员工适应岗位奠定了坚实的基础，为了使职能部门更好地理解目前的政策与流程，经理或高层管理人员必须确保部门的企业培训手册保持更新，包括一些系统性提高和/或政策或流程上的一些变化。此外，制订的企业培训手册要易懂易记，并能引起新员工的兴趣，而不能用过于平淡或教条式的语句。此外，不必担心运用一些专业性词汇包括一些图形，如果可能，在计算机企业培训中，溶入一些可视化的图形作为图解是非常必要的。
新聘员工企业培训的另一个形式包括新员工与在职员工一起进行的适应岗位的企业培训，一般称之为在岗企业培训或工作企业培训。这种企业培训方式使新员工能够发现岗位工作的不同方面（需要注意的多方面的问题），同时，也使新员工有机会与在职员工发展工作关系。新员工企业培训要注意的二个问题：
定位：必须让所有新员工都参加企业培训
企业培训方向与完整性
持续教育
必须提醒的是，部门的持续教育计划和新聘员工企业培训一样重要。遗憾的是，在实践中，只有40%的企业做到了这一点，导致组织必须不断提醒员工关于各方面的工作流程与概念。这一持续教育可以是正式的，也可以是非正式的，一般情况下，非正式的方式会多一些。
正式的或传统的企业培训方式经常会有这样的一种形式：管理层的成员向每一位参加企业培训的新聘员工发放备忘录，而非正式的以口头形式居多，接受企业培训的人通常只记录一页纸就足够了。这一页的信息被称为企业培训警示，是一种非强制方式取得的，而且信息量非常丰富。当一些制度或流程发生变化时，非正式的方式可以以较快的方式适应部门企业培训并取得相应的效果。
制订一个持续企业培训计划
制订一个持续性企业培训计划时，管理层必须将他们期待得到的结果优先考虑。不可避免的一个问题是，拟订中的计划是用于提升员工的工作技巧还是需要协助员工个人的发展？
实际上，不少企业在制订企业培训计划时都会夹在两难之中。对管理层来说，最重要的分歧在立足于培养未来的管理层成员还是解决员工目前工作技能的问题。如果管理层期望的产出只是提升技巧而不考虑员工的发展，企业培训工作会很好做，HR只考虑如何让员工知道怎样将工作做得更好即可。这时企业培训的产出肯定是积极的，制订企业培训计划也不用考虑市场竞争因素，寻求一些能解决问题的企业培训课程即可，这种企业培训从严格意义上说，并不是一个持续性企业培训。
制订持续性企业培训计划时，期待的产出应综合考虑技巧性与员工个人能力的提升。这种计划将使员工有机会发展管理技巧、更好地理解他们的职位与岗位的能力，和如何使自己更好地适应企业里的各种关系。例如，如果你在部门的绩效评估中发现自己掌握的工作技巧
一、对新进人员所进行的广泛企业培训，重点应放在你所希望的独家特色的技能上。迪斯尼公司、国际商用机器公司、联邦捷运公司、斯图 . 伦纳德公司和日产公司就是榜样：他们的企业培训“极端注重’能创造自己独家特色的技能。伦纳德公司强调礼貌和交流能力；而多数零售业的职工所接受的劣等企业培训则强调怎样使用收款机。迪斯尼公司直接用沃尔特的远大目标教育职工，还有行动和气氛；通过广泛企业培训清扫工、停车场营理员以及售票员等，提高为顾客服务的技能。联邦捷运公司企业培训它在盂菲斯为顾客服务的员工，教他们如何对待爰挑剔的顾客，从而创造了一套科学的企业培训体系。
二、把所有员工都当作可能的终身雇员人们一般会认为 象“服务能手”公司那样的承包卫生工作的企业，不会是职工终生事业之所在。但是“服务能手”公司就不这样想，从内部提拔管理人员，是公司始终如一的政策，它提供的企业培训是与职工发展相联系的。零售商诺德斯特龙公司对此问题的看法也完全一样，这家公司所在的行业也是历来职工外流很严重的行业。 而把职工(在该公司就是生产工人)看成是“终生”雇员，就会获得很大的好处。
三、需要定期的企业培训
IBM公司和米利肯公司等强迫每个员工每年都要进教室学习，这是一项必须的工作。此外，不断扩展技能应该成为每个员工的日标。
四、要舍得花费大量时间和资金定期脱产企业培训(请记住，这计划与受训人当时负责的工作并无直接联系)，是极其关心职工个人发展的一个信号，慷慨地实行学费补贴，也是关心职工的一个重要标志。
企业培训的费用多多益善，无论怎样投资也不会过分，至少可以说，过分投资的可能性很小。对企业培训也要采取同样的态度：如果把企业培训预算翻一番或增两倍。你可能取得多大成绩？记住，日产公司在开工前对每个员工的企业培训费就超过3万美元，而且总开支达6300万美元。
但是要注意的是：在一个问题上大把大把花钱总是不明智的，不管是花在企业培训、自动化还是基础研究上，都是如此。 目前，大多数企业培训公司形象不佳，许多企业培训部门并没有让—些深孚众望的经理人员主持。所以，要一步一步地做好这项工作，要以质量为目标，但也要大胆放手地干。
五、在职企业培训也很有用
诺德斯特龙公司的企业培训计划大概是零售企业中最为出色的。但这些企业培训几乎都不是在课堂上进行的。诺德斯特龙的“窍门”是在销售现场“超量配备人员”—-销售员和经理。现场总有一名经理随时准备帮助雇员。而且由于公司强调终身雇用，它鼓励每个职工从一开始就充当教练。能否成功地做到这一点，是评价考核职工的一方面。诺德斯特龙公司每天都是活生生的课堂。
六、每个员工可以学到的有用技能是无限的约翰逊维尔香肠公司与当地一所大学合作；沃辛顿工业公司在财务部门的赞助下，对每个员工都讲授基础而又复杂（但不是华而不实）的经济学课程；坦南特公司、摩托罗拉公司等在追求高质量质时都认识到，随着时间的推移，几乎每个员工都能掌握复杂问题分析、统计过程控制等经过充分酝酿的课程。
七、企业培训可以成为新的战略性推进的先锋
20世纪60年代和70年代，通用电器公司在几次战略性转变中都把企业培训作为旗舰 通货膊胀会计、战略规划和技术管理等课程、都是各领域内重大战略行动的前奏。每一项行动郁包括让近10万名经理和服务性专业人员接受持续好几天的课程 。高级主管人员都抽出大量时间进行备课并亲自讲课。惠普公司于80年代在生产制造，市场营销和战略规划方面，也曾经成功地采用类似的方法。
八、在危机时刻要强调企业培训
危机来临。不要削减企业培训预算而要增加企业培训预算！卡里甘在佐治亚州莱克伍德(通用汽车公司)工厂就是这样做的。 这也呈摩托罗拉公司 、坦南特公司和国际商用机器公司在发起各自的质量革命时选择所走道路的基础。在技术变革和痛苦的竞年中转移经营方向时，要进行大规模、长时间的再企业培训，以利于重新调配劳动力。数字设备公司，国际商用机器公司、福特公司和通用汽车公司正在学习这个技巧。
九、所有企业培训都要靠一线来推动
即使要讲授的技术是新技术，也必须让第一线职工在制订企业培训计划以及随后的教学中起带头作用。如果少了这些要素，第—线人员在企业培训计划中没有切身利害关系，那么很快就会出现这样的情况：准备参加企业培训的学员“太忙了，挤不出3天时间”参加培川；第—线人员从上到下都要短期参加企业培训工作，确定课程的详细内容；企业培训部门的人员是教育专家，但不是确定课程内容的领导人；有些企业甚至采取最绝的一招—-坚持让第一线人员承担企业培训项目的全部费用。这就给企业培训部门造成了异乎寻常的压力，迫使他们听取第一线的意见。反对这样做的人提出理由说，这样会使企业培训计划比较保守。这种意见在某种程度上无疑是对的；但是一个属于第一线“自己的”保守的企业培训计划，要比一个经“企业培训部和学术界专家商量后空想出”的激进的创新计划有用得多。
十、企业培训可用来传授本组织的理想和价值观念未来的“控制”和“管理”将通过使人增添力量的理想和共同的价值观念来实现。最好的企业培训计划，无论在什么层次，无论是为新职工企业培训还是为老职工再企业培训而办的，都必须看作强调本组织价值观念的重要机会。高层经理必须以教员身份参与每一项企业培训训划，利用这个机会探讨和传播能使企业在这个动荡年代凝聚在一起的理想。
