吉宁博士观点
随着企业家们对高素质员工的迫切需要，中国的企业越来越重视培训了，于是乎，“培训管理者”的职位炙手可热。作为企业主，当然希望能够找到这么一个完美的人才，给他一份工资，他可以把培训这件事情上上下下，从全局到细节，一人全部搞定。但是，世界上有这样能力的人并不好找，即使找到了，给一份很高的工资也未必留得下。做一个专业的培训管理者并非一件简单轻松的事情。
那么要做好培训管理，首先就要把培训管理的职责弄清楚，一方面他是培训计划制定的牵头人、培训方案实施的组织者；另一方面他也是培训效果的调查人和初级培训的培训师。一个企业的培训计划，应该由最熟悉企业现状及市场现状的人来制定。他们懂得员工是什么样子，他们需要什么样的培训，他们需要通过培训什么内容来达到什么样的目的。他们懂得现在的市场是什么样子，企业在市场中的位置是什么样子，企业在市场上是如何操作的，有什么问题。只有懂得的人，才能找得出需要培训才能解决的问题。就象只有医生才能知道病人得什么病一样。
那么谁最懂呢？这个时候我们的培训管理者就必须要找到这类人，最为关键的就是各部门的管理软硬，我们要建立一套高绩效、高满意度的培训体系，还得实实在在地从员工的岗位技能分析做起。发现员工的实际能力与岗位技能需求之间的差异是培训工作的起点，而员工的直接上司恰恰是“发现差异”的责任者。因此，培训计划的制定者是各部门的老总，而不是培训管理人员。
其次，培训经理没有足够的经验和能力去判断公司所有的雇员到底缺少什么，或者需要接受什么样的培训，这些信息必须来自于直线部门经理。从这个意义上可以说，培训管理的关键任务是在于辅导员工，协助部属工作能力提升；通过绩效沟通，结合员工的岗位能力模型来判断部属的能力短缺点，并协助其拟订培训或者学习计划；将本部门员工的培训需求准确地传递给培训部门；协助培训部门跟踪部属培训内后的效果与绩效改进计划。
第三，负责把各个部门的调动起来，让各个部门按照既定的时间，搜集各部门培训需求；把培训需求汇总上来，向各部门经理提供一套甄别员工培训需求的方法，以及在接到各部门经理或者员工本人的培训信息之后，做出培训外包还是建立内部讲师来实施事先已经界定下来了的培训课程，并寻找一套方法来跟踪培训的效果。
第四，根据各部门的反馈，把培训课程汇聚成培训计划，组织各部门老总及公司高层、人力部门来审定；按照审定的培训计划，坚决实施；最后进行培训效果的反馈和改进。 企业的长足发展和成功终将是员工的成功员工的成功阶梯也就是企业成长发展的轨迹。企业之间的竞争取得胜利的关键终将是人才的竞争。企业重视培训，舍得投入，培训管理者也要动起来，真正实现培训的转化工作，达到不断提升员工能力，不断提升企业竞争力的目标。
