吉宁博士观点
对于企业来讲，人力资源开发战略与管理离不开企业员工培训体系的建立，建立良好的培训需求体系，才能使企业和员工更好地发展。本文介绍在企业员工培训过程中，培训需求评估，培训体系建立、培训设置理论指导、内外部培训资源利用、利用虚拟组织和培训实践安排等步骤，使员工从技能培训、标准执行培训，管理培训都收到实效，最终实现员工人生的职业生涯。
1、我国企业目前的员工培训状况
虽然当前我国企业员工培训与以前相比，无论是资金投入还是思想观念上都有了很大的进步，但问题仍然不少，主要表现为以下几个方面：
1.1 培训投资仍严重不足 与发达国家相比，国内企业在投资于企业员工培训上的资源仍然较少。除举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。
1.2 培训体系不健全，模式单调僵硬 国内企业员工培训的重视程度亟待提高，很多企业和部门将员工培训看成是可有可无的程序，很少主动对员工进行培训，即使有些企业管理者意识到了这一点，往往也是因为机制不健全，达不到应用的效果。据权威机构的调查显示，我国92%的企业没有完善的培训体系，仅42%的企业有自己的培训部门。对于很多国内企业来说，培训就是来场讲座、考察学习等快餐式的，很少根据企业自身需要来培训员工，更多的为培训而培训，流于表面。
1.3 培训实践效果差 这里所说的效果有两方面的涵义，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于现状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。
2、企业员工培训和开发效果差的原因
在发达国家，很多企业将培养高素质和高业务水平的员工作为企业可持续发展的最大动力，对此极为重视，有一整套完善的体系和成熟的方法。而我国实行改革开放多年，加入世贸组织也好几年了，无论在技术研发还是经营管理上与国际先进水平的差距日益缩小，可为什么对企业员工培训方法和体系的改进上却进展缓慢呢？总的来分析，有以下几方面的原因：
2.1 培训投资的风险性 将培训视为一种投资，甚至是一种战略投资，已逐渐为大多数企业所认同，不少企业家或人力资源经理都可以就此话题侃侃而谈。但既然培训是一种投资，当然需要回报，风险也由此而产生。从长远与可持续发展的角度看，不通过培训来提高员工素质和整体竞争力的企业必然会面临未来的生存风险。
培训投资与人力资本增值就可能出现四种不同的结果。一是个体人力资本与企业人力资本共同得到提升；二是个体人力资本增值较小，企业人力资本增值较大；三是个体人力资本与企业人力资本都没有得到应有的增值；四是个体人力资本增值很大，但企业却没有得到应有的增值。由以上分析可知，企业总是要付出代价的，但是这种代价能不能带来增值，却带有很大的不确定性，所以出于保守和短视思想，大多数企业对员工培训采取和回避和敷衍的态度。
2.2 培训流于泛泛 由于国内的大多数企业管理者对员工培训的重要性认识不足，且往往不考虑企业的长远战略，所以并不重视员工培训体系的建设，我国92%的企业没有完善的培训体系，仅42%的企业有自己的培训部门。即使有培训项目，由于缺乏经验和有效的方法，往往也难以达到预期的目的，使得培训成为了另一种形式的休假。
3、 建立与企业员工培训发展相适应的培训体系
3.1 培训的需求评估 对员工进行培训的需求评估，主要是预先考虑企业需要员工掌握的技能和业务，然后对所培训员工进行个人分析，评估出每位员工不同的学习能力和知识基础，在此基础上初步拟定需要所需要付出的人力和资金等资源，再定下出培训目标和效果等。这几项评估除了企业管理者和人事部门要了然于胸以外，也要使被培训的员工了解，以便得到最好的培训效果。
3.2 培训设置的理论指导 经过严密和科学的培训需求评估以后，如果企业认可，接下来便需要考虑在员工培训方面的投入量，除了物质上的投入（包括人力的和资金的等等）以外，首先要对培训的理论进行准备。这里所说的培训理论理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论(ROI)等等。
3.3 内部和外部资源的充分利用 培训是提高业务水平、职业素养和专业知识的主要手段，在划分出了技能型培训与思维开发型培训，整理出培训目标后，如何选择和利用现有资源对培训的效果至为重要。
我们企业可以用“传、帮、带”等传统方式，利用内部资源在工作流程和生产技艺等方面进行培训和学习，通过有经验的员工的帮助和指导，再加上频繁的练习来达到预期效果。因为这些实践性极强的工艺流程，即使身为是行业内的专家，也并不一定能样样精通，所以我们才要充分的利用内部资源，本质上也就是利用业已成功的以往经验对员工进行培训，这样一方面节省了资源，另一方面也可以使员工的培训更接近于生产第一线。
外部资源的利益，主要体现在研究能力的提高上。对这种资源的获取一方面企业可以组织行业专家进行讲座培训，使员工能得到正规和理论思想上的提高；另一方面的可以根据员工兴趣的特长，鼓励员工积极的自己寻找参与和学习的机会，虽然这样对员工的学习积极性和自觉性要求较高，但是效果要好于企业组织的培训，也更有针对性。
3.4 培训的实践安排
3.4.1 岗位技能型培训 企业的培训与职业教育不同的一点在于更多的实践性、操作性，理论的体系研究便不是其追求的重点目标，即便是在企业的开发部门或其他知识密集型的部门，岗位培训也都是不可缺少的。对于高级技术人才或管理人才的岗位培训当然不是完成表格设计等内容，需要通过培训来帮助他们理解公司的决策过程、交流沟通的渠道和建立完善的人际关系。
3.4.2 价值创造培训 白领人才在企业的贡献主要体现在产品开发、技术改造、流程规划、组织管理方面，其工作具有一定的创造性，对这一群体所进行的培训与技能培训应该区分开来。在知识的学习方面，他们经历的大学教育或者更高的教育已经奠定了基础。
有许多有效的方式来进行，比如脑力激荡法、扩散思维法、逆向思维法，都可以利用专门的培训课程来提高。当然并不只要有创新便能被企业接受，还需要有价值体现。
3.4.3 培训与实践安排 无论采用演示培训、传递培训或团队建设培训，在受训者获得技能、理念上的进步之后，巩固的效果需要来自于实践机会，通过实践使培训成果在生产、管理、开发中得到体现。经过一段时间，行为习惯固定之后，培训才真正达到了目的。
3.5 培训效果评估 在这里我们重点分析了技能型培训和创造型培训，基本上他们涵盖了培训的两大层次。如何划分培训类型并不重要，关键在于要使培训具有成效，也就是要进行培训效果评估，把握培训的投入与产出资料。
总之，企业员工培训的安排不能搞形式主义，培训后的考核、评估都是必要的配合手段。而且评估要与企业的人力资源开发相关联，为其人力资源的含量分析提供量化依据。
企业员工培训有两个根本的意义，一是为企业员工培训出合格的生产、管理或开发人员，二是提升员工的工作能力，使个人有所发展。实践应该说是培训的延伸而不是终结。
变化，是企业环境的永恒主题；应变，是企业发展的基本任务之一。企业适应不断变化和日趋复杂环境，所迎接的挑战是，你无法明确究竟谁才是自己最大的“敌人”，因而也就失去了指定对策的目标，而唯一能做的是，找出自身的问题，对准短处开火，进行好每一次企业员工培训。
