吉宁博士观点
世界管理大师日本战略之父大前研一指出：“优秀的公司一定要经营好五大资产，文化资产、制度资产、人才资产、客户资产和品牌资产”。而在五大资产中，人才资产是最核心的资产，对其他资产起着决定性的作用。可是现如今，在管理竞争和文化竞争的时代，人才资产自何而来？企业培训师吉宁博士认为关键在于从人才选拔、岗位锻炼和培训管理中来。
在丰田汽车，造出最好的车的根本前提是育出最优秀的人。丰田生产方式之所以能够将带领人类，创造最美好的未来，也正因为丰田汽车卓有成效的人才复制系统。反观中国本土绝大多数企业，落后的最根本的原因在企业培训理念与管理培训实践的落后。以下五大层面是企业管理培训的关键。
第一，没有培训意识。请一个老师培训一天哪怕是几千元会让他们惊愕，如果是一两万，那一定是让他们目瞪口呆无法理解的事情。这一类企业除了呈现中国当代企业文化的落后与原始面、僵化面与腐朽面外，对社会文化几乎没有正面的影响与价值。它们的企业在今天强调“市场决定资源配置“的文化背景下，难以逃脱未来覆亡的命运。
第二，有培训意识，但没有管理培训意识。由于员工业务或技术的熟练，关乎它们的生死，所以它们有基本的业务技能培训比如基本的产品知识，基本的服务知识，基本的生产技术等方面知识。但它们缺乏管理培训的意识，没有意识到必须系统的学习“计划、组织、检查、控制”等相应管理职能的系列下位概念课程，更不可能意识到学习“激励、培训、授权、聚人、决策与沟通”等领导技能层面的课程。
第三，有管理培训的意识，但学习方法非常紊乱。这是一类有管理培训意识的企业，它们的老板参加过一些大学的总裁班或公开课，它们的管理人员也经常到处参加培训。它们在很大型的培训机构购买着培训套票，安排着它们的管理人员东一枪、西一枪的参加着各种管理技术和其他类别的培训课程。但他们的管理人员很少对培训的安排进行系统性的科学的思考和组织。培训既开拓了他们的视野，启发了他们的大脑，愉悦了他们的身心，但也让他们价值观紊乱。
第四，有一定的管理培训章法，但难以系统。这一类企业的培训中心已经运作了很久，它们有的甚至已经办起了企业大学，还有的已经有了各级培训机构，但这些企业的体制结构复杂，主体都是中国式大中型企业。由于不能构筑真正强大的培训系统，企业的运营与管理系统也就多有纰漏，企业文化的建设目标也就经常成为纸上或墙上的文字游戏，根本无法落地。管理者和员工的人际沟通和交往中经常会体现势利面，难以呈现优秀公司的风范。
第五，有相当的管理与领导力培训的章法，有相当成熟的系统，但尚待形成最佳的资源配置。她们有自己内部非常成熟的培训系统，有自己坚定的培训理念与培训思想，完全不会随着培训市场的风向起舞。她们有稳定的数量庞大的专职与**讲师队伍，有成熟的系统的管理培训教材，她们全部的管理者基本都是教练或老师。在构筑自身优秀的运营与管理体系的基础上，她们构筑着自身优秀的人才复制系统，同时也在努力的配置着社会最佳的培训资源。完全根据组织目标与员工的职业生涯规划实施培训，基本做到训练有素。有大批的训练有素的职业经理人队伍，带着她们训练有素的员工团队，正在本土或世界各地攻城掠地。
有关企业命运的决定性力量的讨论莫衷一是，但也许不会有太多的人最为青睐企业培训这一答案。但管理培训就这样默默的决定着中国企业的命运，因为伟大的企业无疑一定是要训练有素的，无论是领导者还是员工。
