培训的商业价值意义

在经济困难时期，培训常是第一项被砍掉的预算，但经济的复苏却并不意味着培训投资的回归。培训部门如何才能让高层决策者意识到培训的商业价值呢？从企业管理人员和受训者角度设计培训内容，甄选合适的培训师，量化培训效果等方法都有助于最大化培训的商业价值。

做对的培训

在有些企业，培训尚未被视为一种关键的企业职能活动，但事实上，它是影响企业生存和发展的关键因素。首先，为了最大化员工学习的内部价值，企业必须投入时间和精力向员工充分解释培训的作用——它涉及到企业业务组合的优化，组织效率的保持和提高。培训团队必须在企业内就培训价值进行充分沟通，并准备好向员工展示与企业目标相一致的培训项目及项目如何产生可衡量的绩效。

根据企业的目标设计和开发出的培训方案，可以从一开始就确立培训在企业内的关键职能活动地位，这样才能确保其可以在组织内创造价值。

像营销人员一样思考

“如果你能为他们带来好处，受训者就会不请自来”，相反，如果培训课程没有直接点中企业员工的“要害”，那么他们就不会挤出时间来参加培训。

运用营销人员的价值观设计培训方案，说明“学习者能从中得到什么好处”是必要的。许多培训项目不能取得预期效果，就是因为不能成功地向学员及组织展示，培训如何满足人及组织的需求，用培训有助于简化业务流程，节省时间、金钱和精力的例子来证明培训的有效性。从企业的内部来看，培训可以为产品、IT及服务的成功推广铺平道路，降低企业在不同技术之间转换的难度，进而缩短转换时间，并最终提高企业生产力；从企业外部来看，培训是直接影响企业利润的有力销售工具。

将个人因素融入培训设计

不同的员工有不同的工作风格和需求，工作行为随着员工年龄、行业、公司所在地或其他因素的不同而不同。了解参与者的行为是确定最佳训练环境的重要前提，因为许多企业都具有多元文化和多代员工同堂的特征。

最近，Forrester咨询公司与Citrix在线进行了一次全球的工作行为调查，主要关注由新技术变化导致的工作行为改变。这次调查有了几项令人感兴趣的发现：

一、Y一代在工作中既不具有技术的垄断使用权，也不具有垄断性的社交工具；与此同时，老一辈的员工正融入新技术变化；

二、与其他国家相比，美国企业开展了更多有关培训的会议，给予培训更多注意；

三、用户之间协作技术的使用率迅速上升。

不同的受训者对不同的信息渠道有不同的反应。设计和实施培训项目时一定要综合考虑这些影响因素，了解年龄、性别和地域等因素如何影响员工的工作学习偏好，利用多种培训工具和方法设置最适合的培训课程，从而消除员工学习行为偏差，将培训学习的商业效果最大化，培训工作往往难以在企业重要事务和战略决策中占有一席之地，这导致了企业培训预算的缩减和受训员工人数的减少，即使在企业急需扩大培训的情况下也时有发生。这一问题直接与培训的效果和商业影响力不易量化有关——培训人员的数量并不能代表培训贡献，也不等同于培训成功，更不能表示培训的商业价值及其对企业利润的影响。

衡量培训的实际影响需要以清晰地了解企业目标为出发点，然后与管理者以及所有的培训利益相关者共同探讨，明确界定他们期望的培训效果。

量化培训效果的方法因部门、行业及地域不同而不同，不存在适用于所有情境的万能法，但成功量化的关键都在于找到培训真正的需求点。因此，加强与管理者和员工的沟通是必要的。制定正确的量化方案，不但需要请管理者明确他们所期望的改进目标，界定测量达到这些目标的标准；还需要受训者明确定义他们为完成目标所需要的培训内容，以及衡量的标准，根据这些标准，绘制测量地图，建立必要的阶段性目标并定期检查措施，同时向所有培训相关人员报告、交流量化结果。

在培训方案中，企业要不断寻求扩张的机会，寻求可以货币化的投资行为。企业不但要意识到内部培训的商业价值，还要关注于外部培训的潜在商业利益。企业应该多多寻找可以创造新收入源、提高客户忠诚度的合作伙伴培训和员工培训。

保持信念

与商业利益相关者建立信誉需要时间和持续的投入，经理们和管理团队已经开始意识到培训对于组织成长和个人成长的影响力，及其对组织目标实现的重要作用。培训的商业价值将逐渐显现，培训团队也将受益：更多的支持，更多的影响，以及最大化培训商业价值所需的资源。这也是我们投身培训事业的原因所在。

培训师应该参与到企业的管理工作当中去，并常与高管交流，以获得对企业目标和战略的深刻理解。然后，才能将这种理解体现在培训方案中——为了实现企业目标，员工需要学习的知识和技能主要有企业整体需要具备什么样的知识结构、技能结构、培训项目如何向企业员工成功输送所需以及为哪些员工配备这些知识和技能等。