吉宁博士观点
有一句在企业界很流行的观点：“培训是企业给员工最大的福利。”企业的管理层也往往将这句话挂在嘴边，并以此用作企业培训是给员工的激励因素之一。但事实是否如此？管理层人员是否如愿的达到让员工感受到培训对他们的激励了呢？事实并非如此！
这几年以来，培训在企业界有一个现象：很多公司安排企业内训课程了，人力部负责培训的管理人员跟外部高薪聘来的培训师说：“在您上课之前，我想给你打一个预防针啊――明天上课的时候可能会有些学员不会来――因为他们的工作实在是太忙了，另外，他们可能会在您上课的时候经常需要接听电话……。请老师您将就一点啊……”尽管业界大家都越来越认同一个观点：“培训不是万能的，但不培训是万万不能的。”
而现实却终究还是现实，那就是有人很愿意参加培训，并在培训中高度投入和参与，尽可能的想获得最大的收获，但也存在很多人心不在焉，或者无所谓，有些甚至是明显的患了“培训肥胖症”。那么，培训是不是真正的能够起到对员工激励作用、是不是真的就是企业给员工的最大的福利呢？
我们现在就来一起探讨一下这个问题：培训是否可以激励到员工？它是福利吗？答案是――培训完全可以激励到员工，但它并不是福利！那么要怎么做到呢？
首先需要消除那些可能的培训带来的负激励因素：比如培训一结束后，参训学员还是以老一套的方式来做事情――因为旧有的习惯并不是那么容易改变的；再比如，有些学员在以前的学习经历中经受很多挫折、焦虑、不安、窘困、失败、失望等一些消极情绪，并导致学习者经常感到培训后他们并没有进步，有时甚至退步了。所有这些和其他的负激励因素构成了学习的巨大障碍。
除了以上因素之外，学习者的上级主管也构成了很大的障碍：不给学习者实践新技能的机会和时间，工作岗位的职责不允许他们来发挥自己所学的新技能等。
那么，要怎样做才能实现培训带来的激励效果呢？
要使得公司投入在员工身上的培训投入产生真正的成效，首先就得对激发员工的培训热情给予更多的关注，为此，企业需要制定一个合适的培训制度，这个制度必须能够向所有员工发出积极的、激励人心的信息。以下一些具体的建议可供公司高管和人力资源管理者参考：
1、建立一个详尽的工作情况说明程序
这里重点讲讲如何帮助新员工更好的适应工作新环境的例子。员工在刚进入公司时，应当了解组织（组织的历史、战略、价值观、目标、组织结构、产品、客户、公司政策等），企业发展机会、薪酬制度、内部沟通、培训与绩效机制等
2、让公司的培训成为一种特权，而非福利
管理层的以身作则极其重要。公司高管要用自己的行为来向广大员工传递一个公司高度重视培训的信息，另外，培训可以多进行一些奖励那些优秀员工而非人人有份。
3、为培训安排足够的时间，而不要顾及工作的干扰
公司应该将培训放在一个优先位置、而不是当成一种事后不久措施、
4、提供及时的培训
结合工作的需要和个人成长发展的需要实施培训。比如在员工职责变化之前，或者一项新的工作流程
和技术刚被引进的时候开展目的性明确的针对性的培训，能够更好的激起学员的学习欲望。
5、对核心能力集中培训
优秀的企业是这样做的：对每个岗位建立员工胜任力模型，然后只针对某些员工的一两项核心能力做培训。
6、让员工参与到培训内容的制定上来
鼓励员工对自己进行能力的自我评估，然后与主管一起来拟定自己的年度培训规划。
7、提供足够的实践机会
8、创造成功的开始
让学员从相对简单的地方开始学习，以尽快让学员从学习中获得成功和进步的感觉，而不是相反。
9、培训多样化进行
不要只是一种形式的培训，可以不断的变化。比如：幻灯片讲授式的、电影教学、录像带教学、计算机模拟教学、学员亲自动手练习、模仿、游戏、演练、小组讨论、参与式演示、行动规划竞赛、专家座谈、出席演讲、嘉宾对话等。
10、促进学员的在职转化
每次培训结束之后，都要求开展学习后的跟进会议。
11、主管是关键
下属参加了怎样的培训，主管不但要支持，而且要充分沟通并给予下属运用新技能的机会和平台。
12、开发员工的自学技能
我们曾经写过一篇文章，叫做“是学习而非教育”，讲的是将学习的自主性交还给学习者，而不是教育者用自己的模式去套每一个个性迥异的学习者。为此，一个公司营造一种良好的学习环境和建立员工的自学程序至为重要。
13、为优秀的学习者颁发证书或者奖品。可以尝试着设一个年度最佳学习者的荣誉称号
最终，企业培训是要为公司成为一家学习型组织的方向而努力。
