吉宁博士观点
笔者自己在刚接触家族生意时也曾与父亲出现过不少冲突和摩擦，这段摩擦前后加起来大约有六年时间。回顾以前身边的一些前辈同行，其中既有平稳交接的，也有在摩擦和冲突中持续的，甚至还有老子辛苦十多年创办的公司转眼被儿子一两年就给败光的。在此，笔者提炼了一些平稳交接的关键点，并整理成简要步骤，以供各位同行参考之用。
并不是所有人都适合做生意。也许经销商老板的“下一代子女”对生意压根儿就没兴趣。正所谓“强扭的瓜不甜”–强行要其接手生意自然不会有好结果。所以，经销商老板首先就得确定，究竟把自己的子女确定为什么样的接班人？从根本上讲，“接班人”有两种：一种是以新老板的身份接手生意，以后自己直接掌控公司的运作发展；另一种就是很简单的财产所有者，公司和财产的所有权属于子女的，但在生意运作方面，得另外找“操盘手”。比如，委以“操盘手”副总或是营销总监之类的职务具体去运作生意（当然了，有可能的话还得考虑给这类高级“操盘手”一些股份），并实施经营权和所有权分离。
自然，人的想法是会变的。所以经销商老板也得做两手准备：一种情况是，子女现在说对生意没什么兴趣，但保不准几年之后会重新燃起对生意的兴趣。这就得提前考虑好子女回来“接班”的安排，同时还得安排好与“操盘手”之间的交接，以及对“操盘手”这几年来的回馈和结算。另一种是子女已经接手，刚开始时对生意信心十足，但在经营一段时间后，感觉力不从心，尤其是在其遭受到挫折的情况后，便失去信心，打算放弃生意，准备重新转向求学或是去企业打工。因此，经销商老板就得提前准备随时能接管公司业务的“操盘手”。在实际操作中，这样随时打算接经销商老板子女、并负责公司运营的“操盘手”，多是从公司内部员工中培养选拔。
做市场之前，必先进行市场发展规划。对培养接班老板这么大的事情，更得要有个规划。那么，这个“准老板”的培养规划应包括哪些内容呢？通常说来，也就以下三方面内容：一是需要学习、补充的内容。例如，产品和行业知识、相关的政府政策、发展趋势、人际沟通与相处、人事管理、财务、税务、客户管理、渠道管理，以及各类事故案例等；二是整个时间段的安排。一般培养时段在1-3年不等，并以月为每个子时间段；三是对每个阶段学习成果的落实与确认。
当然，这个时间表一旦确定，经销商老板就要和子女们在一起进行认真地沟通。让子女明白父母的良苦用心，和事情本身的严肃性。
许多老板在这个问题上考虑得往往很简单。自有公司，让子女直接进来当个副总或是业务经理什么就行，边干边学。反正老板有的是丰富的经验，再加上是天天在一起，有什么不懂的地方及时沟通就是了。
其实，自己会做生意的人不见得就会教别人做生意。可能老板自己是做生意的高手，也拥有多年的经验积累，但若涉及到教育工作，则又是另外一回事了！这教育人的工作可是个专业活儿。在笔者所接触到的经销商老板中，绝大多数是属于那种会做不会教的类型。自己手下的业务员很难得到来自老板系统的技术指导。同样，其子女也很难从其父母那里学到系统的知识。况且，大多数子女没有经历过创业的艰苦，再加上年龄、教育背景、思维方式等方面的差异，很容易导致子女对父母的管理和培养产生一定的抵触情绪。
因此，经销商老板可考虑将自己的子女送出去，送到那些规范的上游企业去打工。最好是与自己生意存在一定关联的企业，通过实际工作，逐步学习和锻炼。这里需要注意的是，这工作得让子女自己去找，老板千万别出面帮忙，更别把子女送到自己熟悉的厂家或自己熟悉的朋友那里去。
通过子女自己的创业，并确定子女已具备接手公司的条件时，经销商老板再将子女调入自己的公司，并正式进入实质性接手程序。这里需要注意的一点是，在子女正式进入自己公司时，不能担任任何具备管理权限的职务。而只能当老板的助理，或公司顾问之类虚职。这样做的目的，是让子女与员工之间有个平缓的关系缓冲期。同时，也是再次确认子女在公司里的实际表现。当子女能把虚职做好时，再来逐步放权，逐步接手公司。
在子女具备了初步的商业运营和管理技术后，也会有跃跃一试的打算。所以，这时千万别直接调回自己公司。毕竟，这只是初步学了点东西，还没经过实际的验证。所以，建议子女自己先独立创业，或是在上班同时“边打工边创业”。当然，这个“创业”可与经销商老板自己的生意无关，而应完全由儿子自己来确定。甚至连创业的启动资金，也得要子女自己想办法去解决（学会借钱，是一个老板的基础技术）。而之所以要子女自己独立创业，一方面是让子女在创业中检验自己的所学；二是把创业这一课让其子女补上。
