吉宁博士观点
在金融危机的影响下，北京、上海、广州等一线城市的汽车销售呈直线下降，2008年，除东风日产、东风本田等少数几个汽车厂家，绝大多数厂家都没有能够完成年初定下的目标。几乎所有汽车厂家对今年的增长率预测都非常谨慎（一般在5%左右），这仅相当于最近几年平均增长率的三分之一，虽然在全球范围，这个速度仍然是最高的。
据新华信国际咨询有限公司统计分析，近几年来一级市场的平均增长率保持在10%，而二、三级市场的增长率达到了20%以上，表现出良好的增长性。（编者注：国家信息中心将千人汽车保有量20辆以上的地区定义为一级市场，10辆至20辆为二级市场，5辆至10辆为三级市场，千人保有量5辆以下为四级市场。）
自主品牌在二、三级市场受到消费者的推崇，以吉利、奇瑞、比亚迪、长城、长安等为代表的中国自主品牌的占有率远远超过合资品牌。二、三级市场的消费者更注重产品的性价比，是否具备过硬的质量、实惠的价格以及低廉的维护成本，在这些方面自主品牌具有更大的优势。
在一级市场增长乏力的情况下，以前不屑于二、三级市场的合资品牌，也开始把更多的关注倾斜过来。以上海通用为代表的合资品牌已经将目光瞄准了这块孕育巨大机会的市场，比如在小型车细分市场上，雪佛兰乐风凭借直抵6万元的价格，成为在二、三级市场销量快速增长的合资品牌车型。
开征燃油税、降低1.6升及以下排量的小排量车购置税、启动“汽车下乡”政策以及对新能源车实施补贴等一系列措施的出台，对于二、三级市场和广大农村市场是一针催化剂，这将使中国汽车市场的版图发生革命性的变化。如果说前几年的二、三级市场只是被视作一支“潜力股”，那么，现在越来越多的汽车厂家已经将其视作“蓝筹股”，并加快营销布局的步伐。
2008年6月，东风乘用车公司签约的首批10家经销商当中，除了北京之外，其余经销商均来自辽宁、河南、湖北、广东、福建、山东等省份的二、三线城市。8月，东风乘用车经销商再添12家，仍然是广泛分布于云南、贵州、四川、甘肃、宁夏、山西、广西等地的二、三线城市。
而作为豪华品牌和“中国官车”代表的奥迪也迈出了大规模进军二、三级市场的步伐。2008年8月，占地面积16亩、总建筑面积达1万多平米的亚洲第一家、全球第六家“奥迪城市展厅”——宁波中基店正式落成并投入使用。“城市展厅”是按照奥迪全球最新统一标准设计建成的集品牌体验、车型展示、新车销售、售后服务和“奥迪AAA”（AudiApprovedAutomobile）二手车置换于一体的经销商展厅，是硬件水平及服务项目高于4S店的一种新模式。然而，这种全球顶级的城市展厅并没有建立在北京、上海、广州等一线城市，而是建在了宁波这个二线城市。
一汽大众奥迪销售部执行副总经理张晓军表示，随着中国城市化水平的提升，奥迪在中国市场的拓展重点，已经从一线城市转向潜力更大的二、三线城市。到2012年，奥迪销售网络覆盖的城市将从现在的86个增加到100个，而且基本上都会布局在二、三级市场。
虽然二、三级市场面临前所未有的发展机遇，但由于中国地域辽阔，南北差异巨大，收入水平参差不齐，消费习惯呈现多元化，汽车消费具有明显的地域特征。再加上市场发展水平的差异，二、三级市场具有比一级市场更多的不确定因素。
二、三级市场由于相互之间的区域区隔，在地缘上彼此独立，导致信息沟通的不畅，消费氛围较难建立。据零点调查的研究表明，二、三级市场消费者获取车型信息的方式不如一级市场多，而且消费者更加强调口碑的作用——有40%的潜在购车者明确表示，其信息获取和车型选择受家人和朋友影响较多。而由于目前二、三级市场的不成熟，经销商店面较分散，很难形成成行成市的销售氛围，导致消费者购车的时间成本高，可选择性小，在一定程度上不利于销售拉动。
目前，小排量车以及具有一定价格优势的车型在二、三级城市具有较大的市场，这也是自主品牌选择二、三级市场作为突破口的首要因素。在这个市场范围内，消费者更加注重产品实用性，价格有可能成为消费者选择的首要因素，而要让他们认同品牌的“溢价”，以品牌知名度和美誉度为砝码去撬动消费者似乎非常困难。
也就是说，即使是丰田、本田这样的国际大品牌，虽然他们的品牌价值数十倍甚至上百倍于自主品牌之上，但由于同等配置和级别车型比自主品牌至少贵几万元，因而二、三级市场的许多消费者还是会选择自主品牌。到底是坚守自己的价格底线，还是拉低价格，以规模博取总体利润，提升市场占有率，这对于合资品牌开拓二、三级市场也是一个必须作出的选择。
在二、三级市场，很多愿意加入到汽车经销商行列的，是因为自己有些钱但又找不到比这更好的投资渠道，干脆一头扎进汽车经销商行列，他们的目的就是通过买卖汽车赚钱，功利性强，对厂家的政策执行也不到位，更谈不上向心力。他们在策略上求快求全，以实现资金在快速周转中增值。
而汽车厂家与经销商也仅仅停留在合作的初级阶段，双方远未达到“双赢”或者建立“战略合作伙伴”关系的程度。一些经销商也是货随利走，只顾卖产品不管服务，甚至做甩手掌柜，到头来留下一大堆问题需要厂家去解决，无法形成消费者对厂家的品牌忠诚度，也在一定程度上恶化了厂家和终端消费者之间的关系。
相对于一级市场广告、传播以及信息传达的多样性和多层次性，二、三级市场的广告传播却显得单一而苍白。消费者普遍对广告传播的接受程度不高，获取信息的渠道也比较少，越是接近农村市场，这种现象越明显。在二、三级市场，汽车品牌的认知度普遍不高，不认、错认、误认的现象相当普遍。同时，二、三级市场的消费者属于动荡性需求，注重物质层面的价值，对更深层的品牌附加价值不太关注，感觉离自己比较遥远。甚至有些购车者直接了当地对销售人员说：“你们打那么多广告干吗，要是把那些广告费省下来，每台车便宜几千块钱，车早就卖完了。”
目前，汽车厂家基本上是实行大区制下的经销商管理，而大区管理的枢纽往往集中在一级市场，这导致汽车厂家与一级市场的经销商结成紧密合作关系，双方在战略策略制定、广告传播、促销策略、新产品推广以及客户关系管理等方面可以形成合力。
而在二、三级市场，由于“十里不同音”，一个统一的市场策略在广大的市场上很难取得预期的效果。
对二、三级市场经销商的管理，基本上是大区派出一名销售代表作为厂家代表去监督和指导经销商的工作，由于经销商之间彼此独立，而且与厂家之间的关系不是很紧密，即使派驻了销售代表，最多也只起到信息收集和反馈的桥梁作用，缺少对经销商实质性的管理和协助。这样，厂家策划的促销活动、销售政策在一级市场能够不折不扣地执行并取得良好效果，而在二、三级市场，往往成了空中楼阁，也就谈不上什么效果。
二、三级市场不仅成为自主品牌的掘金重地，也成为合资品牌寄予厚望的试金石。尤其是在小车型方面，竞争将尤为激烈。如何撬动二、三级市场，在这块巨大而诱人的蛋糕上切到属于自己的份额，是每个厂家必须面对的重大课题。
传统一线城市的4S店销售模式，由于追求品牌形象和完善的系统功能，导致4S店成本大幅攀升，给经销商造成了巨大的资金压力和运营压力。而二、三级市场尤其是县市以下市场人口众多，居住相对分散，市场覆盖面比较大。在这样的市场中，显然不适合普遍采用大而全的4S店销售模式，可以采用“1+2”或者“1+2+3”的新型模式，做到渠道下沉。
也就是说，不需要全部建立4S店，而是在一级城市或二、三级城市以商圈为中心建立一个品牌4S旗舰店，再以该旗舰店为中心，根据该市场的实际容量和消费能力，以一定的距离为半径设计3S店、2S店或者城市展厅，甚至1S店，建立直营店、连锁店、维修站、大卖场、售后服务联合体等多种销售、服务机构并存的模式。这样，经销商投资的总规模缩小了，运营成本也大为降低，而市场覆盖面并没有缩小，厂家的品牌形象不仅没有削弱，反而得到了强化。同时，经销商对市场的掌控能力也得到了加强，管理也将更加有效。
同时，由于采取“一带多”的模式，经销商的运营成本也将大为降低。比如经销商需要举办促销活动，就可以采取打包的方式，把几个店全面包括进来，形成团体作战的态势，整体市场氛围大为加强，同时传播和促销费用也得到了分摊。
北京现代根据区域市场的实际，对广东市场实行分级管理。对于市场容量大而竞争激烈的一级城市如广州、深圳，坚持提升经销商4S店的赢利能力和品牌影响力，而对于东莞、佛山等二级城市，北京现代将在现有4S店的基础上增加卫星店，既保证了现有经销商的利益，又可以扩大服务半径，提升市场占有率。而在粤东、粤西、粤北的三级城市，适当增加4S店或者延伸经销商的城市展厅，鼓励优秀经销商发展新的卫星店，实现网络的全覆盖，以满足当地消费者的需求。
北京现代广东区域主任刘观桥认为：“不同区域市场的消费者，对汽车产品的需求也呈现出多样性的特点。对于广大北方和西部地区来说，消费者对一般家用轿车会更多青睐，而在南方和沿海经济比较发达的城市，消费者可能对汽车品质要求更高一些。”而对于卫星店，北京现代总部会定期派人到场进行培训和督导，力争卫星店的服务能达到与4S店同样的水准。
与北京现代做法类似的还有自主品牌的比亚迪汽车，其采取的是4S店与维修站共建的方式。
比亚迪在全国共设立有162家4S店，并辅以526家维修站，基本覆盖了全国的二、三级市场。业内人士分析认为，厂家授权4S店设计卫星店或者维修站，解决了二、三级市场服务不全的软肋，有助于促进二、三级市场消费者的信心提升。
二、三级市场必须创造出鲜明的品牌价值特征，因而，在服务上可以不完全照搬传统4S店的运作模式，采用中心城市的重点服务与地区一般服务相结合的维修体系，构建满足消费者价值的服务体系，维持低成本的运作格局。
“行商模式”是一种比较好的解决办法。所谓行商，就是让核心4S店的专业服务团队主动走出去，特别为偏远地区的车主解决保养和维修方面的问题，而不需要消费者为此而奔波，这种做法可以很好地建立起品牌与车主之间的感情联盟，让消费者成为品牌的忠实拥趸和口碑传播者。
北京现代就是采用这种行商手段服务的厂家之一，并取得了良好的市场效果。一汽丰田也针对市场实际，启动了“流动汽车服务站”，专门针对经销店无法覆盖地区的车主，主动提供上门服务，赢得了消费者的普遍赞誉，也在一定程度上提升了一汽丰田的美誉度。
汽车经销商处于汽车产业链的最末端，每天都直接与终端顾客打交道，最能够直接感受市场的风云变幻。同时，由于二、三级市场整体销量与一级市场相比仍然不是很大，经销商在厂家心目中的地位并不高。有很多二、三级市场的经销商，车都卖了几年了，可能连厂家的负责人都没有见过，甚至可能见过的最高级别人员就是厂家派驻的销售代表了。
其实从本质上来说，厂家与经销商的利益是一致的，如果经销商的利益得不到保证，最终体现在客户身上，受损失的还是厂商自己。首先，厂家应该引导经销商摒弃投机的短期行为，做到诚信经营，树立做百年店的信心；其次，应该提升经销商对于汽车厂家的凝聚力、向心力和主人翁意识；最后，帮助经销商全面提升销售、服务、客户关系管理、资金运作、价值链拓展、企划、公关等各方面的能力，全面提升经销商的赢利水平，实现与厂商的协调发展和共赢。
在每一个地级市，每一个县城，消费者的消费需求、审美习惯、媒介接触习惯都不一样。因此，单纯依靠一套由厂家制订的营销策略远远不能适应区域市场的实际情况，二、三级市场应该细化作战单元，提升经销商作为单个作战单元的单独作战能力，保证每个作战单元都能够完成厂家制订的任务，积小胜为大胜。
可以采取两种方式，一种是在厂家大区制下，在各个二、三级城市设立代表处，除了沟通协调之外，还必须负责管理市场和服务经销商，同时要承担广告投放、媒体公关、市场活动的策划和执行，真正让每个二、三级市场的经销商成为独立的作战体系。
另外一种是由汽车厂家总部成立一个类似于督导组的特别行动小组，组成人员包括销售、市场、公关、售后等部门人员，在二、三级市场举办活动时，分赴各独立作战单元，指导和协助经销商，最大化地强化经销商在当地的作战能力。
