吉宁博士观点
16年前刚成立的一家组织，是如何发展成为拥有六万多名雇员、700多家优质客户的全球性企业？当你看到简柏特业务的复杂程度及规模时，就能发现这不是一件容易事儿：90年代末的简柏特只是通用公司在印度的一个业务部门，如今却是为诸多行业的知名公司提供一系列商业流程管理和技术服务的全球供应商。
简柏特继承了通用公司的人才培养理念，但是由一个附属的业务部门转型为独立的服务供应商，随之而来的是人才发展的迫切需求：如何确保领导者能够持续为客户提供稳健的服务，并且让他们为承担更重要的角色做好准备？培训计划模式与发展是简柏特成长故事的基石。
定制“黄金罗盘”
随着简柏特在全球范围内的不断成长和壮大，其业务范围涉及了银行业务、金融服务以及制造业、零售业和高科技产业的保险业务，随之而来的也有各式各样的挑战。简柏特认为当前最重要的是确保管理人才的输出能跟上组织急速发展的步伐，管理人才的短缺可能会严重影响组织的发展轨迹。因此，定制引领人才发展方向的“黄金罗盘”尤为重要。
培育“领导力”基因库
培训计划模式与发展部门在思考：未来的领导者应当具备怎样的技能？他们能否花费大量的精力来将组织目标变成现实？怎样克服来自不同地域的领导者之间的文化差异？如何培养人才以使他们形成团队合力？
简柏特根据自身发展情况定制的领导力发展旗舰项目——全球化运营领导力发展项目（也称“黄金计划”）应运而生。“黄金计划”旨在识别出高潜力的运营管理人才，以伴随组织共同成长了8——10年的高级经理人为主要培养目标。首届“黄金计划”在2005—2006年推出，在设计上囊括了管理人才和各业务领域专家，旨在培育一个“领导力基因库”。
瓶颈和困惑
作为一个历时18个月的项目，“黄金计划”在开始的前几个月显然没有按照预期设想的那样顺利运作，陷入了运行的瓶颈。学员的反馈为“普通的课堂模式和培训计划模式模块不足以鼓舞人心”——项目缺乏让人惊喜的亮点，学员积极性不高，甚至产生抵触情绪。
这不仅仅只关乎学员感受以及他们是否愿意参与其中，组织领导者同样不愿意让经理们完全放手工作去参与培训计划模式。这是一个亟待解决的两难境地：如何在不影响企业运营的情况下，让高绩效的经理们去参加包含轮岗任务的培训计划模式。学员同样不能确定这场培训计划模式之旅的终点到底在哪里，项目缺乏可见度和合理规划。
“黄金计划”修订版
培训计划模式管理者和项目经理们集思广益，他们最终意识到“黄金计划”若想要成功，就必须让培训计划模式为学员和组织提供服务，必须进行改革。所以，简柏特于2008年正式推出了修订版的“黄金计划”。
外部顾问和合作伙伴帮助简柏特重新组织构造了“黄金计划”，在课程设计上囊括了体能型、行为型和知识型的培训计划模式模块，旨在培养未来领导者们的良好体魄、行为习惯和专业知识。项目聚焦于如何使每个参与者发现真实的自我，意识到自己真正的潜力，不仅做好当前工作，同时为成为组织的精英人才而更上一层楼。
三管齐下是关键
独特的品牌战略、严格的选择标准和匹配的个人偏好三管齐下，是“黄金计划”的一大特色，也是其顺利运作的关键。
作为“黄金计划”品牌战略的一部分，学员需佩戴一个独特的“黄金身份卡”，就像是一枚荣誉勋章。“黄金计划”的学员一开始就像是组织中未来的领导者——他们的照片、成就及贡献都被一一展示出来，这也激发起组织内其他成员参与其中的渴望。
选拔过程是重新设计过的，严格的选择标准筛选出最优秀的预备领导者。在最初几年内，几乎每一个申请者都会被接受。不过，2008年以后的申请者要想进入“黄金计划”的课堂，必须首先证明自己有这个资格。最近一期的选拔中，600名申请者里只有80名脱颖而出得以入选。这样的竞争模式能够很好地辨别出学员真实的能力水平。
“黄金计划”最大的亮点是使机会与个人偏好及能力相匹配。参与者能从与他们职业目标相一致的全球任务中做出选择，轮岗制也可基于个人偏好做出选择。
构建全球领导力框架
简柏特确保全球领导者的培训计划模式与发展经验都是透明公开的，并且随其培训计划模式的范围、内容、环境及持续时间的变化而持续更新。由培训计划模式成果提炼构建成的领导力发展理论模型，为简柏特传承和提升内部领导力水平打下了基础。
简柏特全球打造领导力黄金标准
·范围：确定学员所需承担的责任范围和层级；
·内容：确定是否需要做出专业领域/方向上的改变；
·环境：为每位学员确定办公地点/环境；
·持续时间：测量学员在某一特定阶段为获取必要的知识所需的时间。
形成永久的团队
“黄金计划”能够为学员提供分享目标、关注点和梦想的机会。与轮岗制相配合的是两周内的可撤回机制，即轮岗到某一岗位时，若学员出现严重的不适应和抵触心理，可以在两周时间内提出申请“轮岗撤回”，也就意味着主动放弃“黄金计划”的培养。这一机制能够帮助学员获得较为全面的认知，让他们意识到组织对他们的期待是什么。由此而来，留下的“黄金计划”的学员都是久经考验的拥有坚定意志和卓越能力的优秀人才，他们形成了一个永久的团队，在任何时候都能携手互助、开启智慧联盟。
修订版的“黄金计划”得到了学员、商界领袖及管理者的高度评价。“黄金计划”最初仅被视为一个“无关紧要的人才流水线”，是为了大批量生产潜在领导者。然而，如今的“黄金计划”学员受到了高度重视，许多商业领袖都在挖掘他们并愿意为他们提供令人惊叹的优质职位。
附加的福利
除了学员优秀的表现记录之外，简柏特的高级副企业创始人、全球首席培训计划模式师阿密特·阿加沃尔，还指出“黄金计划”学员被商业领袖所高度挖掘的原因。
“你的团队中拥有一名‘黄金计划’学员的附加福利，就是他们可以编织一张巨大的人际关系网。他们不仅知道如何将事情做好，还知道如何将来自不同地区和领域的团队成员、技术和资源凝聚在一起。‘黄金计划’的学员就是被这张人际网络连接起来，这在像简柏特这样大小和规模的组织中是一种非常有价值的技能。”
成功之道
简柏特已通过“黄金计划”培养出500多名领导者，分布在13个国家的运营中心中担任重要的领导角色。“黄金计划”的学员是领导岗位的首选，尤其是要在一个新的地方开展业务时，不论是在摩洛哥、南非、危地马拉、菲律宾还是中国，这些学员都能很快胜任领导者岗位并产生高绩效。
关键评估指标
任何一个领导力培训计划模式项目的成功都可以通过关键绩效指标来衡量，而人才流失率也许是其中最明显、可量化的一项。简柏特的一些运营中心坐落于经济高速发展的国家或地区，所以人才的保留率是一项必须要考虑的指标。与组织每年20%的人才流失率相比，“黄金计划”学员的流失率仅有2%。
另一项可量化的评估结果是由2010年的一项对照小组研究提供的，研究显示，参加了“黄金计划”的运营领导者能够更加有效地运行项目流程，而由此产生的经济效益超过了30万美元。
关联培训计划模式与组织战略
“‘黄金计划’的成功是将培训计划模式项目与组织的战略目标相关联的结果”，人力资源高级副企业创始人皮尤什·梅塔说，“我们有非常明确的目标——培养出世界上能够运行最佳流程的人，这一项目也确实做到了，它培育出了一流的运营领导人”。
“黄金计划”确保在项目运行前、运行时和运行后都专注于学员个人及专业化发展。它的好处是无形的，对组织来说却至关重要，因为这样一来有助于培养未来领导者强烈的价值观和职业能力素质，而这在简柏特的文化中是举足轻重的。
对简柏特而言，“黄金计划”的意义在于它的灵活性，能够与业务需求并驾齐驱并产生巨大效能。“黄金计划”是一项能将雇主需求与员工愿景保持基本平衡的组织建设，它促使了一种文化的产生，即培训计划模式要以价值为基础，而不仅只是一个人才发展计划。企业都想要吸引和留住顶尖人才。通过“黄金计划”，简柏特也许有了培育未来领导者的解决之道。
