吉宁博士观点
很多公司把企业内训，放在重要地位而不是以前的从属，而且建立内部讲师制度，把培训讲师的培养，当作大事来抓。特别是一些一些规模大的企业，它的内部讲师可以用比较长的时间来开发课程，一个课程可以讲很多很多次，开发课程的成本，可以降下来，用内部讲师是合算的。当然如果给基层员工的基础课程数量不大，就没有必要设立内部讲师。和企业实际密切相关的课程，而是让高级经理上，成为他们工作职责的一部分，让他们结合自己的业务实际，来培训中间层次，给他们一个教育别人的机会。而企业要培养这些高级经理做讲师的技能，或讲课的兴趣。
那怎样才能培养建立企业的内部讲师队伍呢？内部讲师的培养是一个系统工程，是一个综合的课题，不是一朝一息可以达到的。
1、首先是讲师的选拔：
要选拔首先解决培训讲师的专业性问题。即如何选择内部讲师也是个问题，培训工作对讲师的要求是很高的，培训讲师需要有相关课程的实战经验，要有充足的理论基础，有良好的个人形象，有很好的口才，有以别人为中心的思想模式，讲师其实是个人化非常强的职业，只有“好为人师”的人，只有以“聚天下英才而教育之”为乐趣的人，才可以长期从事的行业。
所以，首先要设定讲师通道及每个通道的准入条件，如学历、工龄、心态上积极向上；有一定的专业特长；愿意帮助别人，沟通力强，学习力强的人员等；
在培养内部讲师的过程中，组织可以以资源报名和组织遴选推荐相结合的方式选择合适的人员作为培养对象，首先在有意愿成为内部讲师的人员中结合组织的需要进行初选，另外一个就是组织根据需要将组织内部经验丰富、技术资质较高的人也作为培养对象，根据组织的课程体系选拔建立内部讲师队伍。
2、然后是讲师的培养：内部讲师培养是培训体系中的重要环节。在完成了人员初步选择后，组织要有意识的将初选人员送出去进行TTT系列课程的培训，基本的授课技巧等基本功具备后，组织他们开展课件开发、试讲、再试讲，再选择，再培训，只有这样经过至少两轮的选拔和培养，才能培养出比较适合公司需要的内部讲师。
初入培训行业的专业人士，从能讲1-2门企业所需课程开始，锻炼自己的授课能力，进而形成个人的影响力。作为企业，可以用课程来带动讲师认证的方法来提高。如有一家知名快消品企业的PDCA内训师，在上完PDCA课程的学员中，选择一部分有讲师潜力的上了讲师训，然后由这些讲师对其它学员进行授课，先列一个开课计划，前期几个内训师合上一堂课，这样每人只讲其中一个模块能更专业更有准备，同时首次课程由公司资深的内训师在现场督导，这样既保证课程不出问题，而且对新的内训师的能力提高能起到很好的建议和帮助。几场下来，这些新的内训师基本上都能比较熟练的将课程讲下来了。因为项目效果非常好，因而负责PDCA推广项目的这位经理，现在已是该公司亚太区的人力资源副总裁了。
3、再次是对讲师能力的培养及管理，有的企业，进行了讲师的选拔，并进行了讲师培训，然后只是让每个内训师每个月将自己的授课课时报上来，管理只是成了一个课时的统计而已，而忽略了内训师的督导、能力提高及有效管理。这样结果是大部分内训师或没能力上课或没时间上课，甚至有些只是造些假的开课表上报，这样是谈不上管理，也打造不了企业的内训师队伍。
好的内训师管理会设定内训讲师职业发展的不同阶段和级别，并根据不同的级别设定需要学习的能力和素质，如移动公司的内训师设计为初级、中级、高级、资深，每个级别都有不同的要求和要学习的知识，有的设为学习顾问、课程设计师、讲师、引导师、教练、主题专家等。
在内训讲师培养中，做的比较好的是移动公司，移动在2007年开始，正式实施“金讲台”，经过五年“搭平台、建队伍；推课程、促交流、重研发、促转化；深契合、建体系；树品牌、市场化”五年五个阶段（其中2011年的刚完成规划）的纵深发展，真正实现了内部讲师价值的不可替代，并由当初的培训补充手段到现在“全景式”学习的双引擎之一。因此移动的内部讲师授课占到省公司层面的39%，（2009年时25%；2008年时7%，2007年基本只占到1%，仅仅指省公司层面），而这样就可以把有限的企业培训经费用在更高端、前沿的项目上。
