吉宁博士观点
许多公司高层管理人员一直非常重视员工培训，都将培训视为提升员工胜任能力、培养人才的重要方式。很多公司在成立之初，就开始搭建培训体系，并且许多重要岗位的员工都陆续会被派遣参加培训机构组织的公开培训课程，或企业聘请国内知名的培训师到公司内部授课，有的企业内部也会采取读书会、研讨会、内部培训、外部培训等形式，重点培养人才，力求每一位员工都能成为所在领域的专家。
然而如何增强培训对员工的吸引力？许多员工，特别是部门经理以上级的老员工，参加了许多培训课程，接受了许多知名培训师的培训，对培训的要求越来越高，对现在的培训课程越来越没有新鲜感。
如何让培训更系统？虽然公司在培训上采取了多种形式，开展了许多培训课程，但对于每个岗位应该培训什么，怎样组合培训课程并不清楚，培训带有很大的随机性，更多的是为满足个人的需要，或者是完成当前工作任务的需要。
此外如何提高培训效果？很多企业在实施销售终端培训项目上，花费了很多的人力和物力、时间和精力，但是销售人员工作太忙，业绩压力太大，最终的培训效果没能体现出来，其他的培训项目也都不同程度地存在这个问题。培训是做了，但是感觉不到培训的效果在哪里。
更为重要的是如何制定培训考核？公司是培训了，但很多培训均是形式上的东西，没有一套考核的明确标准，导致许多培训均是流于形式，走走过场，应付公司高层领导的检查。因此如何在新的一年使培训出现亮点，全面超越过去，成为培训经理在年度培训规划工作中所面对的重要课题。
企业要想做好切实可行又能够为企业带来明显效益的培训规划，首先必须从根本上重视培训规划，不能将培训看成可有可无的事情。一个好的培训规划绝不会只是一些培训课程的组合，同时让人抓不着重心或感受不到与企业绩效的关联性。
其次，制定年度培训工作规划，培训管理者都知道培训要从需求分析开始着手，但绝大多数培训管理者只是从员工个人着手进行培训需求分析调查。根据员工培训需求调查结果，设计第二年的培训课程开展计划就万事大吉。实际上，员工的培训只是培训需求的一小部分，甚至只是较少的一部分。课程开展计划也只是年度培训规划的一部分，是显现出来的部分。培训需求来自于三个方面：企业整体、企业中的特定部门和员工个体。
另外还要考虑员工行为差异或工作绩效差异是否存在。可以从单位生产、单位成本、安全记录、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标了解现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之间的差异。如有差异存在，就说明有培训的必要。
第三，建立培训课程目录，制定课程开发计划。培训需求分析完成后，下一步就是为实现这些需求安排培训课程。对于常规课程，培训管理者应该分门别类建立完整的课程目录，加强对课程的管理，并保证课程的延续和持续改善，根据课程目录制定年度培训课程开发计划，从而使培训更系统、更完善。
第四，无论是企业内部培训师还是外聘的职业培训师授课，许多企业的员工普遍抱怨培训的针对性不强，培训师所传授的方法技巧不能直接用于本企业的内部管理，并由此推定培训师不了解行业，不了解企业，或者水平不高。
结合员工实际工作中的案例，培训时不再拿世界知名的企业说事，培训对员工的吸引力增强了，也让员工感觉讲师讲的就是自己身边真实的状况，可以随时随地就用得着。然而，案例不是说有就有的，它需要平时的积累。另外，企业应建立培训案例征集制度，由各部门管理者和员工收集整理提交工作中遇到的典型案例。企业的培训管理者本身也要经常到各部门了解工作的情况，收集对培训有用的案例。
培训效果是培训管理者最头痛的问题。在企业内部建立一支讲师队伍，或者把内部培训师训练成一支讲师队伍，针对一些重要的课程与技能，针对一些重点的员工，采取培训加讲师的方式，则能极大的提高培训效果。内部讲师在提高专业技能上尤其有效，如销售技能的培训、各专业模块的培训等。企业要把员工培养成专家，由内部讲师来培养是最佳的方式，销售人员的培训采用讲师的方法也是很好的方式。
总之，要想做好企业培训决非易事，因为企业受训群体的特点与期望决定了企业培训内容的适用性和培训形式的新异性，而且培训体系的建设是一个细致而漫长的过程，一个年度的培训规划在以上几个方面有所突破就已经很好了。所以，选择一至三个年度工作重点，作为突破口是明智的选择。这也是企业在进行新一年度培训规划时所应采取的策略，从而提供最好、最满意、最有用的服务给企业受训群体。
