吉宁博士观点
随着现代啤酒市场竞争的白热化，啤酒业已进入微利时代。啤酒经销商之间的竞争已不仅仅局限于产品销路和利润差价之间的搏斗，还需在产品配送和包装物回收上下功夫，稍不小心，生意就白干了。因此，渠道对啤酒厂家的重要性不言而喻。
A企业是Y地区的区域性地产啤酒企业，自然明白渠道对自己的意义，也深知渠道的好坏直接影响到企业的收益与发展。但A企业作为老式国有小企业，面对激烈的市场竞争，有些力不从心，更多时候，市场运转是靠经销商的能力和力量完成的。
在审时度势之后，A企业根据自身特点和企业面临的竞争环境，决定在生产基地200公里范围内，分阶段、分步骤地开展渠道网络改造运动。将产品的分销渠道、储存设施和运输工具等方面的混乱、弱势局面来个大逆转。而渠道变革的工作重点，则集中在渠道分销模式的改造上。
渠道改革的根本任务，就是把厂家的产品与消费者紧密联系起来，使自己的产品和服务能够在适当的时间、适当的地点、以适当的形式送给适当的人。
在目前敌强我弱的阶段，A企业决定采取跟随型策略。
第一步，针对竞品继续完善其强势的品牌代理和区域分销模式。
A企业在区域内市场采取渠道扁平、网络下沉的通路模式。其渠道改革的目的就是把渠道网络的力量最大化，为企业的发展争取时间和空间，即采取密集分销的宽渠道策略。
密集分销不等同深度分销，也不等同深度营销。而A企业的渠道扁平、网络下沉，作为市场细分及通路变革的一种方式，其核心在于企业对产品销售加强分销面的扩张，让更多销售点出售自己的产品。
密集分销保证了A企业产品在一定的区域市场上，依靠经销商的力量，达到最大的铺货率和最有效的销售。A企业在渠道网络改造的当年，也取得销量翻番的业绩。然而，随着时间的推移和竞争态势的变化，A企业渠道扁平的问题也暴露出来。
A企业变革渠道的初衷，是希望通过渠道网络的改造，缩短产品到达最终消费者的距离，同时更好地掌控终端。
改革前的渠道模式：厂家——总经销——一级经销商——二级分销商——终端场所。
改革后的模式，不设置区域总经销，直接把原一、二级分销商中优秀的客户发展成为公司的一级合同客户，由这些新成长起来的厂家合作伙伴，直接把产品送到散落在各地的面对消费者的终端场所中。
经过几个月对商家的筛选后，A公司在Y区域内市场建立起了庞大的经销商队伍。
追逐利润是商家的天性，他们在疯狂地争夺地盘，抢夺终端资源之时，杀价窜货也就成了家常便饭。由于这些新成长的一级商势力和能力都还需要时间培养，而公司希望得到的重要的终端资源，却一直没有商家涉足。但此时，竞争对手的商家却以其强势老到，仍处于该领域的绝对优势。
尽管A企业改造渠道网络后，客户数量增加了，但客户质量却下降了。而A企业依靠人海战术，尽管取得了销量上的猛增，但却面临着渠道内部的同室操戈。
A企业的渠道变革进入痛苦的阵痛期。
在战略相持阶段，A企业积极调整和完善网络渠道，以迎接新一轮的战斗。
第二步，A企业按销售区域划分设置厂家办事处，并采取办事处直接掌控重要终端和区域深度分销相结合的模式。
办事处除具备日常管理区域经销商的职能外，还多了一项工作，即直营，直接控制核心终端，依靠公司的力量，将产品送达重要的终端。
然而，直营也存在不少弊端：厂家和经销商抢夺客户资源，暗地激化厂商矛盾；办事处直营也面临经营风险，运营过程中出现的呆、坏帐成为企业的包袱；直营成为办事处的负担，影响销售组织的正常工作。
尽管有这些问题和不足，但A企业通过办事处和区域深度分销，仍然让企业产品的销量和层次在Y区占据了主导地位。由于办事处直营的身份和性质，需要面临工商税务的查核。而竞争对手也酝酿着分区域分销的变革，并首先提出渠道专销概念，并将三得利啤酒的深度营销模式移植过来。
A企业又面临着新的机遇和挑战。
在反攻阶段，A企业决定主动出击，引导市场竞争潮流。
第三步，逐步运用渠道专销和深度营销。
A企业在几年的渠道网络运作过程中，积累了一定的经验，并在同竞争对手的斗争中，也学习到新的本领。于是，A企业顺势提出渠道客户专营，由公司提供人员和促销费用支持，推行管理到二批商和直控终端的深度营销策略。
渠道专销，让公司的销量得到保证，渠道网络稳定性得到增强。这种管理二批和直接服务终端的方式，让企业的触角深到了商家的下线，公司对市场的反应也更加灵敏。
