吉宁博士观点
现今中国企业已经赋予“企业培训”保留并发展人才的特定目的，这样一来，本来是长期非正式的培训关系，其结果被纳入了衡量人才发展情况的范畴。因此，企业内训师辅导的过程中，一定要有有效的工具进行衡量。尽管一些有识之士已经大胆尝试，开发了一些个人发展工具，但这些工具的效用究竟如何还有待时间来检验。
然而很多企业仍把推行内训师制度理解为几天的培训。如果企业希望通过内训师制度来达到迅速保留并发展员工的目的，需要一个完整的系统来运作企业培训。更甚的原因是中小企业内部培训师资源是严重匮乏的。
一方面，培训师需要一定的经验、阅历和成熟度。而在很多企业，尤其是IT和互联网行业，企业员工平均年龄不过在26-27岁，在如此“年轻”的企业中，即便是管理团队成员也都缺乏培训所必备的经验和成熟度。
另一方面，企业在推行培训制度的过程中还发现，公司选定的内训师很多并不具备辅导员工的胜任能力。我国各行业职业经理人队伍都比较年轻，职业化程度和发达国家相比还有很大差距，在此环境下，企业的内训师们将会面临一些彷徨和困惑。
很多企业，被辅导的员工不懂得“内训师”角色。有的员工甚至把“内训”当做“字典”来用，经常事无巨细，一遇到困难就找“内训”，这样其实对“内训师”尤其是公司高管来说是时间上的一种浪费，也会令其丧失辅导的积极性。还有的员工，企图通过内训获得加薪、升职的机会，也给公司的正常管理带来不便。
企业优秀员工是企业的重要财富，其经验对其他员工更具有借鉴意义。因而，企业应该对这种经验进行传播与推广，实现快速复制的效果。因而，企业优秀员工是企业内部培训师的重要来源。对于优秀员工而言，“内部培训师”的荣誉可能比单纯的物质激励效果更好，它代表的是公司对员工个人综合表现的认可。而且，对其他同事进行培训与知识分享本身就是一种莫大的精神安慰。在公司内部，这种制度一旦形成，还能给其它员工起到示范作用，鼓励更多的员工成为优秀员工。这是企业内训取得的额外效果。
在企业内训中，要是任用内部培训师进行主讲，其成本主要是时间成本及支付给内部培训师的少量补贴，培训费用会大大降低；即使是聘用外部培训师，由于参与企业内训的学员数量并不一定是事先确定好的，而往往由企业自行确定，这样人均费用一般不会太高。反过来，正因为参与企业内训的人数有很多，大家就可以针对一些具体问题进行探讨，达到真正解决企业关键问题的目的，进而体现出企业内训的规模经济性。
此外，在企业内训的完整闭环中，评估工作不可缺少，至少有两方面的作用。首先，企业内训评估是对培训机构与培训师工作的约束，当然也是一种激励。在培训质量需要改进时，对培训机构与培训师的评估主要体现为制约作用；在培训质量得到好评时，这时评估工作主要体现为一种激励，双方有可能形成长期合作关系。其次，评估工作对培训对象而言同样存在激励与考核作用。内训成绩高低体现了培训对象的整体表现，如接受培训的态度、时间投入、业务能力或管理水平等。
