吉宁博士观点
有的企业效益很好，可高管的收入并不高，有的企业连年亏损，可高管的收入高达百万甚至千万元。更有的企业盲目学习西方薪酬设计，导致薪酬制度在中国企业的“水土不服”。忽视了该种薪酬制度的弊端以及其在中国企业中的适应性。
此外高管薪酬监管不力，股权激励流于形式也是最常见的现状，股权激励模式只流于形式，极少公司会根据自身状况设计；薪酬委员会机制还不健全，存在管理人内部控制模式，导致高管利用职权操纵企业的利润，这样使薪酬失去了公平性，有效性。那么如何既能发挥高管薪酬的激励效果，又能得到员工的认可，是高管薪酬设计需要思考的问题。
首先，鉴于目前高管激励的短期性，建议采取合理的股权激励方式。将高管自身利益与公司长远利益绑定。股权激励制度实质上是一种长期激励的报酬制度，是指让高管持有股票或股票期权，使之成为公司股东，促使高管的个人利益同企业长期利益联系起来，从而增强薪酬激励效果，防止管理人员的短期行为,促使管理层最大限度地为股东利益工作建立长期的业绩评价体系。
其次，确保薪酬制度的透明度，建立高管薪酬的约束机制，因为 完整、清晰、准确地信息披露是高管薪酬最有效的激励和约束机制，而我国目前一些企业对于高管薪酬信息披露不足。只有确保高管薪酬信息的透明度，才能将公司置于投资者、利益相关者的眼光下，从而更好地监督、约束高管的行为。
第三，将高管薪酬与经营业绩挂钩后，可能会产生一些会计上的弄虚作假问题，一些高管可以通过修改会计报表达到谋取高额报酬的目的。单纯采用财务指标作为高管业绩考核，往往会带来一定的问题。因此，制定一个科学的、客观的、公正的业绩考核体系对于有效激励高管人员向公司总的目标行为有促进作用。
高管薪酬必须与公司业绩相联系，并随着公司业绩上升、下滑而波动。业绩考核指标应反映股东回报和公司价值创造等综合性指标，还有一些长期指标如：公司赢利能力及市场价值，以及市场占用率增长等成长性指标，反映企业收益质量的指标等。
企业在制定业绩考核指标时应考虑如下因素：一要考核本公司的经营业绩指标，如净资产收益率、净资产增长率和净利润等指标等；二要在评价本公司的业绩时，要综合考虑公司的规模，公司所属地区的经济发展水平等因素。
最后，在制定高管薪酬制度时薪酬委员会应发挥自己的独立判断，确定高管人员的合理的薪酬水平，而不应拘泥于同行业和公司历史上的薪酬水平。公司的人力资源部门或其他部门可以针对公司高管薪酬提出建议和意见，但最终的权力有薪酬委员会来行使。只有进行合理的高管薪酬设计才能既发挥高管薪酬的激励效果，又能得到员工的认可。
