吉宁博士观点
千万不要浪费了这次危机！对于占尽天时、地利、“市场和”的中国企业来说，“借危生机”才是当务之急。
早在年初，创维集团副总裁、彩电事业本部总裁杨东文就判断：“金融危机，是大品牌企业扩大市场份额的一次良好机遇。”杨东文说，创维有信心在产业和品牌重组的过程中，通过产品创新和扩大产能等措施占据更好位置，提升市场占有率。
杨东文的信心何来？除了来源于对外部市场的判断和解读，还有其源于内部助其运筹帷幄的管理工具—-“系统营销”新思维。
一封消费者来信引发的营销思考
从当年带领创维从内乱中恢复生机、绝地反击的“第三营销”理论开始，再到解决库存效率的“加速度营销”、为客户提供产品增值服务的“增值营销”，杨东文的实战派营销理论在近十年间，带领创维跨过了一道道市场难关，使创维成为国内彩电企业响当当的一线品牌。
进入2009年，外围内困的市场环境，对企业经营的领军人提出了更大的挑战。就彩电行业来说，受全球金融海啸影响，外资品牌在欧美的市场大幅下滑，国产品牌出口大幅萎缩，可以说，2009年全球彩电的市场竞争集中在中国，竞争到了你死我活的程度；客户渠道成本进一步提升，客户忠诚度下降，控制客户的难度进一步加大；2009年没有新的彩电应用技术、竞争对手跟进并推出类似创维酷开TV的产品，差异化产品创新压力巨大；同时，液晶屏上游资源供应的不稳定和价格存在大幅波动可能给企业造成巨大经营风险；对内看，平板产品在企业中占用资源进一步加大，事业本部季节性现金短缺矛盾突出；内部系统利益博弈严重，局部利益与全局利益平衡发展异常困难……
面对如此复杂的内外环境，杨东文一直在思考创维集团彩电事业本部的变革，然而真正触动并促其形成“系统营销”思维的，竟是一封消费者来信。
2009年1月1日，一位家住浙江桐庐县的消费者宋冬发购买了一台创维平板电视。他将自己在购买电视机后从送货、安装到产品投诉过程中遇到的一系列问题写了一封5000字的长信，详尽描述了自己的遭遇和创维的问题，并提出了自己的建议和希望。这位宋先生在信的最后写到：“真诚希望创维、长虹、康佳、TCL等国产电视能够借助金融危机外资公司忙乱的时候，强大、壮大！”
杨东文在1月的分公司总经理会议上读了这封信，震憾了所有在场的主管并由此引发了一场创维内部的专题讨论。杨东文还特别撰写了一篇的文章，并指出：“2009年是彩电行业的拐点之年，事业本部的基本指导思想为：一切以消费者为导向，全面转型，系统制胜，向内部要利润。”
从“营”到“销”的系统再造
“2009年是创维的营销革命年。
”杨东文总裁在接受专访时说。“如何让消费者的购买行为变成一种愉悦的、快乐的消费过程，这才是一切营销的根本。”而杨东文此次提出的“系统营销”，正是追求以消费者为导向，在产品规划、物流、渠道合作、终端分销、推广促销、品牌宣传、客户、消费者服务等营销闭环的各环节无缝链接，发挥全系统最大效率。
“最大的变化来自于营销理念的变化。”杨东文说，“从过去以‘我’为主、希望消费者接受的观念，转变成以消费者需求为导向重新设计和管理我们的营销机制。”杨东文举了一个简单的例子，“比如我们的新品网络酷开电视，在推出前的质量评测环节就建立了消费者体验体系。并根据消费者的意见，把消费者下达指令到播放电影的时间定位于消费者可接受的15秒之内，而不是此前设计的20秒。”
作为一款提供客厅娱乐的家电产品，酷开年轻化、时尚化、娱乐化的产品特点，甚至全程冠名湖南卫视“挑战麦克风”节目的营销举措，都让人联想到了一线快消品牌的风格。“向P&G这样的快速消费品公司学习，对我们的彩电产品重新定位、分类，并采用更创新的营销策略，是我们努力的方向。”杨东文说。
在渠道管理和网络建设的设计规划，也被列入创维的新“系统论”中。“从家电销售的发展态势中，我们已经感到，那些以家电大连锁为代表的主流销售渠道，其实销售效率正在下降。所以，强化农村渠道管理、建立农村渠道根据地、规范家电连锁渠道管理、寻求新渠道模式的效益（直销、商务等），是我们今年的策略。”杨东文说，“比如超市家电销售、网络直销等的快速增量，都是我们正在积极摸索实践的。”
此外，内部资源的市场化、各营销闭环的无缝链接，都已经呈现出系统再造的雏形。“比如我们的股份制分公司制度，让各分公司、办事处都成为独立核算、自负盈亏的经营体，同时员工持股方案等的整体方案，都体现了我们对目前组织建制和流程体系的思考和改造。”杨东文介绍说，“从业务管理的角度，进行精兵简政，提升人均效益、优化各系统业务操作、简化业务流程与流程再造、强化绩效考核，也是我们从内部要效益的实际举措。”
赢得“发展之战”
系统一词，在中国古代是指联属。上讲：“自上连属于下谓为系。”汉代班固的中，有与系统相接近的词句：“系唐(尧)统，接汉绪。”清乾隆年间的段玉裁也曾指出：“系者，垂统于上而承于下也。”
而系统论创始人贝塔朗菲的定义是：所谓系统，就是指一组相互联系、相互影响的元素所构成的一个有机整体。
从整合上游面板供应商，到服务终端消费者；从分公司股份制、员工持股，到探索创新渠道的销售潜力；从设计价格体系与产品梯度，到实施更具销售力的市场推广策略……创维的新“系统”正在发挥着营销效力。
回想2000年底，临危受命的杨东文经过深入的市场调研和对行业经营现状的准确把脉，适时提出了“第三营销”的理念，并让创维在2001年度就恢复了生机，不但弥补了前期将近两个亿的亏损，还产生将近7000万元的赢利。这在当时竞争激烈的彩电市场一片亏损的行业背景下，是一个奇迹。而此番推行“系统营销”不久，一个个喜人的数字也扑面而来。
据权威数据公司奥维营销咨询(AVC)最新统计数据显示，在今年3月份家电下乡中标彩电产品销售中，创维液晶电视销售以36.5%的市场份额高居全国第一。另据香港上市公司“创维数码”今年5月在香港联交所公布的信息披露，“相比2008年3月，本集团中国彩电事业部于2009年3月的平板电视机(大部分为液晶电视机)销售量激增203%。本集团在08/09财年于中国大陆的液晶电视机销售量及销售额的市场占有率分别为14.3%和12.0%，两者在国外、国内电视品牌中都位居榜首。”
销售业绩固然重要，但是在杨东文心里，还有一个更高层次衡量“系统营销”效果的指标，那就是“多次购买力”。“一个品牌与消费者的生意能否从一次上升到多次，这是衡量一个品牌是否在系统化、科学化成长的重要指标。”
