吉宁博士观点
分析现有市场，有两个最大的问题：一是产品同质化空前严重；一是渠道竞争空前激烈。同一类甚至同一个药品名的产品如此之多，甚至相关治疗机理的药品，经过更换包装和剂型，不断变换形式出现。产品同质化的惨烈竞争使一些企业陷入盲目的跟风中。企业盲目跟风的还有渠道开发，从临床用药到OTC连锁，从农村市场到社区医疗机构，只要业界出现一个新的概念，企业就一窝蜂地转向其中，大多缺乏理性的思考和审慎的抉择。
如果招商企业还依靠“展会+广告+电话营销”维持日常的产品销售而不思变革，迟早会被市场淘汰。现在，国内一批定位清楚、前瞻性强的企业已经行动起来，进行了全新的营销模式探索，终端深挖就是一种新的探索。
终端作为产品销售的一线，企业必须予以高度重视。传统的招商企业一定要改变以往不问终端销售的模式，从只在办公室里接打电话、邮寄资料的被动市场开发模式逐步过渡到业务人员扎根市场一线，详细把握当地市场动态和行情，从而更加有效地发掘一线资源，通过整合提升产品在渠道的竞争力。这其中的关键因素是公司的销售人员一定要积极主动地走进市场一线，而不是被动的接受。那么，怎样积极深入一线，深挖终端潜力呢？
一、重点渠道把握
渠道是产品从企业转“嫁”到代理商和消费者的通路。产品能否有效地进行销售，取决于企业是否深入研究渠道特性，能否做到专业。如何发掘真正有潜力的代理商呢？招商企业不妨重点关注以下几点：
1.当地的招投标办，可以有效接触一大批以临床销售为主的客户；
2.当地的挂靠公司，在月初或月末的时候，会有一大批挂靠的个人出现；
3.散布在全国各地的单体店采购负责人，也是产品销售的一个方向。
二、重点客户合作
选择什么样的客户为重点客户呢？
首先要细分客户情况，选择那些销量稳定在一定程度，网络健全的；市场影响力较强，能在大区域或者行业内产生较强影响的；对市场操作有一定的经验，可以与企业配合进行市场开发的。
其次要确定能够进行市场合作深度开发的主导客户数量。可根据各个企业的实际情况实施，但是数量不宜过多，要与企业的资源情况相匹配，基本维持在1/10概率左右。
最后要对重点客户予以政策扶持。企业可以根据自己运营的实际情况安排，对于重点客户在宣传、市场开发、产品促销、当地关系营造等多个方面给予政策倾斜，从而保证重点客户的销售有序稳定增长。但是，也要综合考虑营销费用的比例和整体调配问题。
通过提升重点客户与公司的对话级别，是满足其归属需求和尊重需求的有效手段。公司可以通过对各个渠道客户的调研，明确各类渠道重点客户的情况，并予以确定。同时通过各种单项奖励，增加主导客户的归属感，认同他们的成绩，取得良好的激励效果。
三、重点市场运作
企业对于现有的市场，既要摆脱放任自流式的管理模式，又要特别注意企业在经营过程中出现的种种不正常行为。这里所说的不正常行为如，平时很少关注现有市场的深度挖掘和整理开发，只是关注新客户和新市场的发掘等。所以，企业要在有效限制各种不正常销售行为的前提下，根据整体市场运营情况将区域市场进行一次细分，划分出重点市场、潜力市场、一般市场和空白市场，并由各个区域业务负责人深入市场一线，切实了解市场情况，协助市场进行更高层次的开发。
深入市场第一步主要是老客户的拜访、新渠道开发以及新客户的发展。第二步就是有针对性地开发
重点市场。首先要确定重点市场的数量，这取决于企业的人力、物力、财力等资源是否能很好的匹配这些市场！要把握的原则就是：宁少而精，不多而滥！集中优势资源在少数市场。其次，要选择重点市场，首先要清楚什么样的市场适合作为重点开发的市场。标准如下：
1.销量稳定在一定高度，很少因为外部因素而变化。
销量较为稳定，并且在一定的高度，这样的市场产品已经在当地形成了一定的影响，代理商和消费者也已经基本接受了产品，形成了一定的市场基础，容易推广和宣传，也容易提升销量。
2.市场潜力巨大，适合进一步开发。如果因为风俗习惯、地理条件、经济情况等因素，而导致药品在当地使用和媒体宣传不足，说明市场还有潜力可挖，也可以作为重点市场开发。
3.市场影响力较强，能在大区域或者行业内产生较强影响。由于市场本身就处于信息传播的中心地带，无论经济、信息等都对周边乃至更远的区域有很强的辐射影响，一旦树立为典型市场，则有利于引导周边区域的销售。
4.单品市场竞争较弱，容易操作。区域内单品的竞争不是很激烈，各个厂家都没有在该市场投入较大的营销力度，适时增加对该市场开发的力度，可占据市场开发的有利地位！
