吉宁博士观点
企业建立一个培训体系并不难，请个专业的咨询公司很快就能解决。难就难在怎样使这个体系按照设定的方向和轨道持续运行，在已经建立培训体系的企业里，成功运行的概率我估计可能不到50%。因为成功的培训体系一方面需要企业的持续投入，另一方面，更需要企业内部的“推动”。
其实，任何一种培训体系都不会自动运行，它在前期，一定需要管理者去“强势推动”，这是培训体系成功运作的“秘诀”，这种推动是在培训的系统流程之外的一种方法和技巧。
企业规模不同，建设重点有别，但其基本步骤大致相同。根据起来就是：1、定机构；2、做计划；3、订规划；4、订制度； 5、定标准；6、定预算；7、定场地；8、定主题；9、定学员；10、选师资；11、先培训；12、后总结。这里的 “做计划”是指企业建设培训体系的总体计划，属于前期准备阶段的工作。“先培训”、“后总结”属于企业培训体系框架建立之后的完善阶段。
要建设好企业内部培训体系，培训中心的功能必须界定清楚。培训中心员工如果不能发挥计划、组织与协调作用，企业培训就会出现一盘散沙的局面，企业培训体系也无法建立。笔者认为企业培训中心至少要具备八大功能：规划、计划、培训、考核、评估、跟踪、转化、落地。这也是培训中心负责人的主要职责。
企业培训规划必须吻合企业发展战略，与企业人才战略匹配。规划当然要董事会审批，但方案草案必须培训中心负责人组织草拟和论证。有了企业培训规划，制订企业年度培训计划就有理有据了。组织培训是培训中心的主要功能，只要培训计划订周密了，内部培训再多也能有条不紊进行。
此外，只培训不考核，往往培训效果欠佳。培训中心负责人必须组织好培训考核，并将培训考核结果反馈参与者的单位或部门负责人，同时归入员工学习档案。不少企业培训考核结束就是培训的结束——这也是不可取的！严格说来，培训评估应该在培训结束、学员转化落地之后进行。培训有没有效果，也只能由实践检验。因此，培训中心员工必须组织培训成果转化跟踪，最后以落地效果来评估培训效果——这样，才能保证企业培训投入价值最大化。
企业应当建立一个属于后备人才的发展通道，通过与员工进行一对一的交流，鼓励员工，并激励其不断提升自己的能力，实现个人职位相应提升。一般情况下，企业应当量体裁衣，为员工设立专门的管理类和专业类的通道，员工可依据自身岗位要求和具备条件，选择适合自己的发展通道。同时，除了可以纵向提升自己以外，员工也可以根据自身条件选择横向流通。
想要在这样的社会市场中立足就必须保持企业的学习能力，追求日新月异的技术，加强员工的培训管理，并且建立起员工培训体系是很重要。
