吉宁博士观点
在参加的企业培训学习中层管理培训课程时了解到，在未来，假如“企业战略”这个词依旧存在的话，那么，它的实质也将是抛开企业的未来，而是去谈论社会未来的模样。
几乎每一个企业，都会制订企业年度培训计划，三到五年，甚至更长期的未来战略发展计划，它所表示的意思是，企业再也不能像传统商人一样，“哪里有商机，就往哪里走”，而是必须抵制各种利润的诱惑，拒绝与企业核心业务无关的商机，至少，这种看法意味着企业开始逐渐地成熟，因为企业必须关注未来的利润，而不是眼前的短期利益。
但是，它却在无形中走入了一个管理悖论：企业战略越是清晰确定和一成不变，就意味着企业越是僵化保守和拒绝改变；企业越是强硬地毫不动摇地执行战略，就意味着企业适应未来变化的能力越差。传统企业战略设计的本质，本来就是围绕着试图消除未来的不确定性来进行的，而实际情况却是与设想大相径庭。
于是，企业对待未来的态度，发生一百八十度的大转弯，开始由“假设未来”走向“适应未来”。但事实上，企业所谓“适应未来”的说法，一点都不可信，因为长期以来，企业一直遵循着“规模决定效益”的基本管理原则，企业的规模越大，意味着企业平均成本越低，企业的赢利能力也就越强，但是，企业的庞大规模恰好限制了企业的转身，当一个拥有庞大流水线的企业试图转身时，它会因大量的沉没成本的出现，而引发企业致命的危险。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
假如我们说未来的顾客，不是由企业创造出来的，而是由社会制造出来的，恐怕要被企业笑掉大牙了：社会能够创造顾客？不会是开玩笑吧？但事实上，确实存在着企业之外的另外一种意义上的商业空间：它与企业创造顾客无关、与企业细分顾客市场无关，而仅仅与社会生活方式本身构成某种关联。当一个顾客以逛街的悠闲心态，走进“城市购物与休闲中心”(也就是城市中心区，CBD)时，那么，他究竟属于哪一家企业的顾客呢？或者说，是哪一家企业创造了这个顾客呢？从企业的角度来看，当他走进商场购物时，他就成为了商场的顾客；当他走进咖啡屋时，他自然就成为了咖啡屋的顾客。以此类推，他几乎可能成为CBD中所有购物或休闲场所的顾客。但事实上，他不属于CBD中任何一家企业的确定顾客，因为他是“城市购物与休闲中心”本身的顾客，或者说，CBD中任何一家独立的企业个体，都没有能力单独创造出这样的顾客。
“逛街”这种新型的顾客，当然不是由企业个体或产业整体创造出来的，因为只有社会本身的生活方式，才有可能制造出“逛街”这种产品。事实上，只要我们听听一些新鲜的商业词语，譬如围绕着“虚拟生活、快乐体验、自助旅行、厨房革命”等等生活方式而出现的新型顾客，就会知道这样一个事实：它们并不是围绕着某一个独立的企业产品所发生的消费需求，而都是社会“生活方式”这只母鸡下的蛋。
“逛街”作为一种休闲生活方式，正在将看似零散的、不确定的、彼此不相识的人们集中到了一起，并且制造出一股不可忽视的消费人流量。显然，没有任何一个企业个体或产业整体，具有“逛街”如此巨大的商业号召力，当然，也不可能创造出“逛街”这样的商业空间，它意味着这样一个事实：原本毫无意义的闲散的逛街，开始具有了潜在的商业价值，更准确地说，是各种社会生活方式，开始具有了潜在的商业价值。
在生活方式所创造的新型商业形态中，彻底颠覆了传统意义上的企业商业模式：原本毫不相干的企业或产品，在同一种生活方式中，发生着各种意想不到的联系，企业之间的竞争与合作被重新定义。
在此之前，几乎没有人会相信：房地产商和排油烟机企业，存在着某种必然联系，或者说，假如我们说一家排油烟机企业的公司，同另一家毫不相干的房地产公司，是某种意义上的合作伙伴关系的话，那么，一定会遭遇到怪异的嘲笑，因为从传统意义上的产业角度来看，它们之间完全是不相干的两个行业，既没有任何上下游价值链上的关联，也不存在共同满足顾客的必然联系。
所以，弄清楚了未来的商业形态，企业才有所谓“战略规划”的基点，否则，从“假设未来”到“适应未来”、“拥抱不确定性”等等，都不啻为一句空话。
从企业个体的角度来看，企业未来的顾客或商业空间，当然是由企业个体单独创造出来的，即使是眼界再开阔一点的说法，最多也只会说：是由整个产业的整体兴起而创造出来的。
在许多企业经理人看来，产品与顾客之间存在着某种一对一的对应关系，找到了这种对应关系，就意味着企业的胜利遥遥在望。因此，企业毫不犹豫地坚信这样一条铁的规律：企业细分市场的能力越强，企业的商业模式就越清晰，企业的利润空间也就越大。
相反，一些新生的小企业，反倒是期待或欢迎社会未来的不确定性，因为只有当社会的未来处在不确定的状态时，新生的小企业才会获得更多的商业机会。从这个意义来说，社会未来发展和财富增加的真正动力，是那些看似毫不起眼的新生小企业，而不是业已成型的所谓龙头老大。
