吉宁博士观点
企业总是过分地追求结果，尤其在一个市场化竞争极为激烈的环境中。营销结果是瞬间的行为，无法管理，于是，只关注结果的营销，其执行力也就无从谈起。
许多企业，尤其是在中小企业中，普遍存在只要销售结果，不管销售过程的现象。这样导致的结果是：营销工作的短期行为过多，仅仅以完成企业下达的销售任务为行为目的，而不是着力建设和规范完善的销售体系。由此产生了一系列的问题：
没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决;
销售网络中价格体系混乱，窜货现象严重;
利润下降，应收账款成堆，销售过程不透明导致经营风险增大;
经销商没有积极性，对企业不忠诚;
业务员行动无计划、无考核，执行力低下，销售费用高昂，销售计划没有实现保证……
上述种种问题，根本原因就是企业割裂了销售的结果与销售过程企业只注重销售结果，而忽视了销售过程管理和控制。究其原因，是缺乏对营销过程的管理，而营销执行力只有在过程中才能体现。
企业在制定销售目标时，既没有进行行业分析，也没有进行自身的销售能力分析，往往只是在年底根据当年的销售量和销售费用情况，大致估计一个数，再加一个百分比，得出下一年度的销售目标，根据这个销售目标，制定销售计划。这样的销售计划可能存在二个方面的错误：一、目标的错误，二是错误的目标导致的错误的计划。由此分解出的区域销售计划也就缺乏实际可完成性。并且这样一个高不可攀的目标还会影响士气，销售经理一开始就对目标的完成缺乏信心，整个一年都摆脱不了。
销售计划的下达在很多时候只是一个简单的数字目标，没有相应的分析和措施安排指导，导致各级销售组织，各层次销售人员对销售计划的理解和执行都存在很大差异，在执行过程中不互相协调。
没有进行销售计划实施步骤的分解和细化，销售计划的可执行很差，使销售计划流于形式，落不到实处。
销售计划的落实需要多方面的配合，而且，在销售环节的许多结点上，都有内部的协调和与外部的沟通，缺乏细致、考虑周到的业务流程往往造成工作脱节、效率低下，影响计划实施进度和最终效果，甚至导致计划执行不下去。
计划只是一个推动力，没有制度的保障和约束，销售队伍将会是一盘散沙;没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。一个计划的实施，一个业务流程的贯彻，如果没有一套较为完整和有效的绩效考核体系，没有合理严格的奖罚体系，其结果一定是没有保障的。恰当的激励机制，是对销售工作的极大促进。
管理是一个循环：销售计划——销售组织——销售指导——销售控制。销售管理决不是简单的看报表，下指示。看到结果才开始采取措施会使销售管理像在救火一样忙乱，一个好的销售计划如果没有好的销售组织安排和指导，没有严格的销售计划追踪和过程监控是不可能得到有效落实的。
公司制定了销售目标(包括市场份额目标、产品知名度和美誉度目标、销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等)，那么实现这一目标的关键在两方面：一、将目标细分，具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标;二、对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
基于销售过程管理的基本思想，对整个销售业务链进行分析，将过程管理的核心理念，贯穿到具体工作：
第一，全面的销售计划的制定应该在企业销售工作中列入最重要的地位。销售计划的制定应遵循既要满足企业的销量及费用要求，又要满足销售团队能够实际达成的原则。销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销售计划草案，以保证销售计划的可行性。然后自上而下根据企业的长远发展战略和企业资源，经过分析当年的实际经营状况和行业发展状况，并参照销售团队的销售计划草案，制定出切实可行的销售计划。
第二，一个销售计划执行案应该是一个有清晰目标、有执行步骤，既完整而又简练的执行方案。它应该包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、达成时间、销售策略、组织安排、行动步骤、过程控制、结果评估这几个事项。做出销售计划执行方案后，接下来销售计划的培训工作就要保证整个销售组织达到上下统一思想，理解清晰充分，从而使销售计划的每一个部分都能被理解并落实到行动中。
第三，销售工作中的流程是保证销售计划落实的工具。流程包括两个层面：一、销售团队内部的执行流程，主要是用来规定每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时间。
