吉宁博士观点
风光而又艰难的麦考林
麦考林一直以来是由DM（邮购目录）为主的销售模式，这个销量占比到现在都高达50%左右。可后来为了上市，其风投红杉资本玩了一个时髦的概念：复合渠道。即目录、网购、实体店三条渠道走路，并打出 “永不落幕的女性百货商店”的旗号。
2010年5月，麦考林从美邦服饰挖了副总王宏征担任麦考林零售总经理，决定大力拓展其自有品牌——EUROMODA（欧梦达）线下渠道体系，通过自建专卖店和加盟店的方式进行，在11月 IPO时直营店面158家，加盟店面320家，而此时的功臣——王宏征在上市前的3个月悄然离职，如果仅仅按照顾备春说的“个人原因”，似乎有点难以解释过去。在我个人的经验看来，麦考林线下店与线上的业务不仅不能形成互补，本身冲突还很严重，甚至按照其内部高管和加盟商的话来说，麦考林的实体店已经走入了死胡同。
麦考林何以走到今天？
对于服装品牌，重要的什么？不是价格、不是渠道，最重要的首先是品牌。
麦考林作为一个线上电商，其所建立的品牌认知完全是基于互联网客群，而其在线下通过加盟的方式快速建立数百家店铺，并不可能在很快的时间内提升店铺的销售，唯一的一个可能性就是——渠道压货。
从店铺构成可以看出，麦考林在IPO时直营店面158家，加盟店面320家，其实就是在发展线下业务的时候，通过不断增加加盟店铺，不断铺货，在第一时间增加集团收入。
从其IPO的文件可以看出，它的线下店铺收入3740万美元，平均全年店效只有50多万人民币，就算店铺有效月只有6个月（也就是说店铺全都是在半年内开的，咱可是手下留情的哦），店效也只有8万多人民币。而且这是在不考虑铺货和库存的情况之下，如果考虑到前面两个因素，也许，仅仅是也许，麦考林的店效只有——5万人民币左右。
查看其2010第三季度的季报，其直营店铺的店效大幅度下降，显示出了麦考林在传统渠道的管理上乏善可陈。其IPO时的直营店铺为158家，而三季报时只有143家，关店的趋势不可遏制。
三条腿走路的死穴
复合渠道为什么这么艰难？让货铺得更广不是渠道管理的核心吗？现在怎么反而成了掣肘？
1.中了邪的店铺选择。
因为占款周期长的原因，麦考林是不会进入商场的，只能开街铺，它必须收现金才能快速回笼资金。殊不知现在好的店铺，包括转让费和按金在内，占用的钱比商场更多。它中了这个陷阱，像ITAT一样，尽找些不用转让费的店铺，把自己拖进了泥潭。这些店铺生意大多不好（以广东这边的为例，我估计它们只有不到20%的店铺赢利），从各方面都没有体现出对线上的帮助，只是增加了亏损。
2.开店的代理加盟制度，将会是麦考林间接死亡的一个重要因素。
麦考林承诺明年会有30%的店铺增加，我们不禁要思考一个问题，麦考林是否会通过不断的宣传，吸引更多的店铺加盟，然后进行新一轮的铺货冲销售。但是，它的既有经销商到底能坚持多久？
在现阶段，各个层级市场的店铺都处于高度饱和的状态，麦考林以一个线下低知名度的企业和一群区域甚至城市的小规模加盟商，是否能够寻找到合适的铺面快速拓展？
另外，以麦考林现有的产品线和品牌营销投入，能否确保这些线下店铺店效的持续成长，这可能是几百个加盟商需要好好思考的。
3.拿着DM到实体店一看，无语了。
DM和B2C销售模式导致商品性价比不高，看着漂亮的商品，质量却不尽如人意，手里拿着M18的册子，对照着实体店的服装，无语了。图片看着很漂亮，可到店里看后觉得不怎么样。可是为什么DM和B2C不受性价比影响？因为在图片销售过程，消费者还需要等待数日才能获得商品，加上退换货比实体店麻烦，所以对于销售单价仅几十元的商品来说，消费者并不会加十几元叫快递退货回去。
4.毛利率不给力啊！
麦考林的毛利率不足以支持线下实体店销售。麦考林目前并没有披露其店铺是街铺多还是店中店更多，也没有披露其店铺的覆盖层级市场。如果是街铺多，这么低的店效如何能够支撑现在越来越高的店铺租金？如果是店中店更多，类似麦考林这样的品牌，基本无法进入非常好的商场，或者有幸进入，还要背负二十几个点的扣点。如果进入差一点的商场，交上十几个点的扣点。不知道麦考林的批发折扣是多少，如果在45折至5折，零售折扣在75折，中间二十几个点的毛利在支付完扣点之后将所剩无几。
5. 推广方式的可控与不可控。
线上的营销推广更容易监测和调整、投入成本可控且试错成本低，而线下的营销及媒体购买和线上差别非常大，且投入成本可控性低，试错成本也高。
举个简单的例子：在门户网站投放可选择“天”和“区域”来定向或全网投放，并且很容易监测广告带来的访客和销量，可是在报纸投放广告一是费用更高，二是无法监测，三是区域性明显，四是无法有效评估。
此外，线上和线下对货品的开发周期、销售支持等各方面都是不一样的，因此线上和线下没有变成互相帮助，而是变成互相牵制。例如线下的零售规律是多样的，但是必须要照顾到线上的因素；线上销售本来是链条很短的，但是又要照顾到线下的长链条。
麦考林，你太着急了
在中国，渠道扁平化还没有完成，就已经大规模地开始了渠道复合化，这使得中国的渠道更加复杂多样。按说操作这样复杂的渠道应该慢工文火，但是麦考林的做法，让人感觉太着急了，太急于上市了，太急于给投资者一个满意的报表了，结果适得其反，现在反而成了美国投资者诉讼的对象。
这且按下不表，上文表述的尽管都是多渠道模式的困境，但是不代表不能克服，只是，在急功近利的心态下，麦考林的目标和做法已经南辕北辙了。
做街边店铺要想赢利，多数要有2年以上的客户积累才行；而商场或商业街的店铺投入巨大，但起量也是很快的。麦考林若是为了应付上市需求，应该是要快速起量的，但却莫名其妙地选择了街边店，不知道怎么回事，美邦的王宏征不会连这个道理都不知道呀？
麦考林的优势其实很大，作为自有品牌开线下店本质上没什么大问题，把握好选址、货品、营销和服务，做得好还是会有额外的收益。比如，在选址已定的基础上，用几款性价比高的产品尤其是数十款能爆量的好单品，一定可以让线下店打出招牌和名堂。要知道，你的店面就是你的广告墙，你的货品是你的广告产品，做好销售式推广，客户会帮你去传播。
可是麦考林太急了，选址不达标，货品不理想，超速扩张。当然，它有自己的道理，这样才能快速扩张，才能上市。但发展是有规律的，过去欠下的，总是要还的，许多做企业的老板都曾在快与慢、规模和利润之间的矛盾中拿捏着平衡度。假设麦考林发展得慢一点，但产品打磨得好一点，而且是持续的好，产品线规划到位，客户满意并传播，自营店和加盟店比较靠谱地发展，网上社区再留住和“圈养”客户，这样才能做得更长久。
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