吉宁博士观点
随着中国经济体制从计划经济向市场经济转变，原来相对封闭和固定的市场环境，现在在开放程度上日益提升，而且随着中国经济发展逐渐进入全球博弈的战场，企业的管理环境日益不确定，国内企业比以往面临着更严峻的考验。然而，大部分国内企业却缺乏核心竞争力，发展主要依赖于低劳动力成本，产品和服务以模仿为主，创新不足，客户也相对同质，需求简单。若想摆脱廉价产品制造商的命运，实现从中国制造到中国创造的跨越，由做大到做强，企业家们需审视企业是否具备了真正的能力应对不断变化的环境。
企业的竞争优势来自于两个方面：一方面结构定位优势，即来自于外部资源的优势，这里可能包括一些政策优待或者受到政府的保护等等。中国现在的资源垄断性企业，比如电信、能源、金融等等，在业绩上有很好的表现(起码从收入或市场份额来判断)，都是因为具有这种定位优势。但是，这样的定位优势是可遇不可求的，也无法通过学习成功复制。 “今天的蜜糖也许是明天的毒药”，如果游戏规则改变了，比如中国加入WTO后，很多行业的管制将渐渐放宽，那么这种优势也将不复存在了，缺乏内部核心竞争力的企业就会被淘汰。而另一方面，竞争优势则来自企业的内部，即通过公司内部的工作流程、体制、文化和领导力等等的有机组合，形成组织的综合学习能力，这是企业需要认真修炼的内功，只有这样的优势才是可持续的竞争优势。而这种企业内部的综合协调能力才是核心竞争力。
而且，在一个变化越来越快的时代，执行既定的战略规划变得更加困难，企业必须不断适应各种难以预料的外界变化，随时自我调整，甚至在一个战略展开不久的时候，就需要进行新的转型，形成新的战略思想。当代企业不得不经常性地转换那些基于竞争优势的战略定位。企业一方面需要抓住机会，充分利用现有的战略优势去获取价值，另一方面则需要有前瞻性，看到潜在的机会和各种可能性，并相应地把这些可能性纳入战略的范围内加以考量，为战略定位的调整做好准备。
企业面对市场日益加快的变化速度，不断根据战略因素的变动调整自己的定位，在组织内部来建立持续的对外部环境的适应力，这种内在能力使企业获得独特的竞争优势。我们把这种在保持远景战略目标的前提下适应连续、间歇性的变化能力称作“韧力(resilience)”，这是优秀企业不断保持竞争优势和前进趋势的内在原因。如通用电气、宝洁、可口可乐、IBM等公司都是在不断适应各种难以预料的外界变化，随时自我调整，最终成长为今日的优秀企业。
从战略制定到执行、回馈再到新的战略，这样一个循环，都在企业内部完成。所有这些行动和决策的成功与否，都内化于企业——这个组织体的能力中。企业自身的属性特征，就好比生物体的DNA，我们经常谈及的战略、创新、执行力、企业转型等焦点问题，无不深深植根于企业本身的特性之中。如果用组织 DNA概念定义，主要的组织类型包括七种：消极进取型、时停时进型、过度膨胀型和过度管理型以及随机应变型、军队型和韧力调节型。其中韧力调节型企业是最有前景的企业类型，而韧力建立在一套健康的组织DNA基础之上。
再进一步，我们注意到，具有韧力的组织有以下特点。
前瞻性：具有韧力的企业始终积极专注可能带来机会和奉献的关键趋势和事件。企业的决策者会设想企业发展的路途上每个转角都有可能发生的“触发事件”。他们未雨绸缪，能够最早意识到危机或潜在的机会。实际上，他们更是时常在面临机遇时抢先点燃战火。他们明确新的规章制度，参与改变组织适应变革，永远保持专注和生产紧迫感。他们打破企业发展按部就班的步伐，因此得以抢先设定在机遇中竞争的下一个行业规矩。
敏捷性：企业对于潜在的不测，必须能够自发地、有准备地根据外部市场变化迅速调整自己的能力，或能够对此有正确的预测。在某些情况下，他们可以对一些具体的触发事件有明确的共识，从而确保快速反应。
灵活性：这一点至关重要，这确保企业拥有持久力以及有足够的人力和财力以应对变化和把握机会。企业即便已极具前瞻性和敏捷性，还是会面临意外事件的发生。而具有灵活性的企业，能够对发生的冲击果断接受并快速响应，这是韧力所具备的至关重要的要素。
创业精神：当商业环境处于稳定时期，企业通过优化和延伸现有的商业模式得以蓬勃发展。而在商业环境存在诸多变数时，企业必须探索、设计和推广新的商业模式以支持持续的发展。这种创新所要求具备的能力与在稳定时期实施产品开发截然不同。除了一些能够投入维持企业生存而必需的商业模式或产品开发，还需要对创新投入更多。这种对“冗余”的战略性利用使企业具备对未来市场的预先适应能力。
多样性：企业内员工和文化的多样性决定了企业内部对于各种观点的接受程度，这促使企业形成适应不可知未来的创造力。面对经济衰退，公司促进和保持这种多样性的力度是建立企业适应未来的关键决定性要素。
塑造竞争环境的能力：具备韧力的企业能够通过努力构成法规、标准，甚至是产业结构，来应对商业环境的波动和不确定性。在9??11袭击发生后，美国的航空公司极力缓冲这一悲剧对其行业的不利影响，他们通过成功游说政府以提供紧急现金救援和贷款担保，并与监管部门就行业整合和降低税收进行长期磋商。
在国内，有韧力的企业还是少之又少。值得一提的是几年之前，万科集团在发布年销售额 1000亿元的目标时，王石提出了一个这样的问题——“假如万科遭遇中国房地产高增长之后的低谷，该怎么办?”2008年，万科的日子并不好过，但王石却表示，这恰恰是房地产整体升级的最好时期。这些反映出，万科能根据自身情况发展和外部环境的变化而不断进行调整，是一定程度上韧力的体现。
另外一个例子是华为。华为经历那么多风雨，还能持续成长，和其经常加班的垫子文化有关，和狂热渴求业绩的土狼精神有关，也和高投入的研发有关。但为什么其他公司不能复制呢?原因恐怕在于，以上这些特色都是表象，而众多细微个性组合而成的华为韧性，才是真正的制胜关键。
实际上，企业经历的每一次危机都是一次重大提示，企业思考的不能仅停留在是否应进一步扩大公司业务，更应该思考自身的商业模式在危机过后是否会受到影响。当中国经济开始转型时，企业自身能否追随趋势，调整业务模式，这才是成功企业主必须思考的问题。分解这些问题，我们会看到一个又一个熟悉的词汇：战略、转型、执行、核心竞争力等等，但在危机中企业所能培养的最重要的能力是——企业韧力。
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