销售培训：不要让似是而非的营销观点影响你

我一直都有这样的一种观点，认为自己发胖是因为胃口好，消化好。过去老人家和医生们都这样跟我说，我也一直保留着这一观点。直到2006年的某一天我到医院去做全身检查，一位医生告诉我，说我肥胖的原因是因为肠胃不好，消化不良，当其时我还不太相信他的话。不过，当他问我是不是经常应酬多、喝酒多、吃肉多、还常有拉稀现象和运动少的时候，我自己也觉得有些惊讶，甚至是震撼，寻思医生怎么会知道？我这时候才确定证明医生说的话的正确性，因为我一直是相信事实和科学的，不太相信经验和感觉，这与自己学数理科和多年从事管理和营销工作所形成的思维方式有关。　
其实，在营销过程中，我们也常常会被一些看似正确但事实是错误的营销观点所耽误，被引导。
第一、只有低价产品才能卖得好　　
每次开营销会议的时候，业务员都要求促销、降价，总认为价格低的产品就能卖得好，都要求搞9.9元的特价、震撼价。业务员要求低价的理由一般有二：一是看见竞争对手在搞低价促销，觉得竞争对手这样做是对的，竞争对手低价销售会严重影响自己的销售，以牙还牙，与竞争对手比价格、抢市场；二是认为消费者喜欢购买低价产品。实际上，消费者购买产品时虽然会比较同档次产品的价格，但并非一定是想购买低价产品。研究发现，消费者并非喜欢购买便宜的产品，而是喜欢购买能占便宜的产品。　　
特价不一定就能卖得好，假如你的产品一开始就是以特价卖9.9元，我相信这样的产品是很难做好市场的，因为消费者觉得你的产品本身就是只值9.9元，质价比、性价比并不高，消费者并没有占到便宜。还有就是你的产品根本没有操作空间，没有操作空间的产品一开始就注定要失败。我到香港常常见到百佳和惠康超市把正价标价30元以上的产品在搞特价时只卖19.9元，香港的师奶们看见商家如此让利都会不约而同地去抢购这样的特价产品。我一位香港的朋友说他老婆几乎都是每逢星期五才去超市逛街，目的就是抢购特价产品。这里面证明了一句老话：消费者永远喜欢占便宜，但不是喜欢买便宜的产品。　　
第二、消费者是上帝　　
很多企业都有这样的观点：消费者是上帝！认为消费者的需求一定要满足，消费者的话是至理名言，唯消费者是从，满足消费者的意愿才是正道。真的需要这样吗？消费者的需求你能全部满足吗？一个企业只能满足消费者的某一部分，不可能把消费者的各个方面都能满足。因为企业不可能样样做到优秀，就正如一个人不可能是全能冠军一样：既是足球老大，又是篮球老大。如果一个医生什么都说懂，说什么病都能治，我估计他什么病都很难治好，象万金油一样。所以一个人只能在某一个领域做得优秀，做成专家，做成大师，但不可能是全能大师。企业更是如此，企业受资源和环境影响很大，只能把某一方面的产品或者服务做得相对其他竞争对手做得出色，具有相对优势就已经很了不起。　　
因此，消费者的话要听，但不能全听，只能是作为参考。我们要根据企业自身的实际情况来选择地听。消费者不是上帝！　　
第三、经销商越多越好　　
我到一家企业去做咨询，发现这家企业有两百多个经销商，令我惊讶，但是，当我一查公司的销售额却发现每月的销售额还不到500万。其中最大销售额的经销商每月只销售35万，最小的经销商半年也没有拉过一车货。不过，公司里八个业务员还在不断地开发经销商，两百个经销商分布在六个省份里，最远的经销商距离厂部有700公里以上，而且分布相当零散。老板的观点是业务员的笔记本越厚越好，肯定客户就多，经销商越多越好。　　
咨询开始后，我说服老板用五个月时间把资源重点投放在十个经销商之中，下大力度扶持这十个经销商，通过改良和落实执行措施，在半年时间里，这十个经销商由原来的松散型合作转变为紧密型的合作，销售额也在紧密合作中得到了迅猛的提升。也许是羊群效应的结果，其他的经销商虽然实施的是自然销售，但看到以上这十个经销商的快速提升，他们也在调整自己与厂家合作的策略，希望能得到厂家的扶持和帮助，忠诚度比原来更高了。对于一些不能与厂家有共同理念或与厂家发展不符的经销商则实行了坚决的淘汰。　　
经销商少了，营销费用也减少了，可是销量却大幅提升了，老板和业务员都感觉到太不可思议了。这就是营销中的孙膑与诸葛亮的“退兵减灶”和“退兵增灶”策略。营销很多时候都应该用加法，但有时候却要用减法，加和减须视不同的情况而定。
第四、从大公司里挖能人来改变公司命运　　
生活用纸行业有一个不成文的共同想法，都从福建恒安的销售队伍中挖掘人才，觉得只要能把恒安的销售队伍中挖掘过来的人才就一定能把企业的销售做好。就像日化行业要从宝洁公司去猎取人才一样。大家的观点是宝洁在日化是世界老大，恒安公司在中国生活用纸行业中能做得那么优秀，一定是因为公司销售队伍中有很多能人。所以，只要能把能人挖过来，难道还愁销售做不好吗？他们的观点是优秀企业一定有很多优秀人才，优秀企业里的人才一定都是优秀的，不要求做到象优秀企业那样，但愿能做到有六分优秀就够了。事实的情况并非如此，几乎从大公司高薪挖过来的能人都没有在小公司起到应有的作用，都不能为小公司改变命运。笔者在一些小公司里见过几十个从大公司里高薪挖过来的能人，几乎没有一个能改变这些小企业的命运。为什么？因为这些经理人在大公司里都只是担当某个区域销售角色的经理人，这些经理人在大公司里都是执行层面的人物，极少能参与公司的公司高层运作规划，他们对大公司里具体的产战略规划、品规划、市场规划、组织规划也只能是一知半解。然而，作为小公司的老板们则希望他们是全能的，从公司的战略、组织、营销、生产到原材料采购、包装物的设计、印刷，生产工艺流程，人员的招聘、培训、安排等等，样样精通，无所不能。　
期望归期望，现实归现实。一年半载过去，很多经理人还没有摸透小公司的运作，更谈不上出业绩来改变小公司的命运的时候，等待他们的命运却是老板的一句：“大公司的人才也只不过如此而已！”而宾主分道扬镳。当然，最后的结局是经理人没有能够改变小公司的命运，也没有通过小企业改变自己的职业命运。应该说结局是悲壮的，也是耐人寻味的！　　
对于从大公司里聘请经理人来改变企业命运，我一直的观点是除非是老板转变观念或者是换老板，否则，小公司要想通过招聘人才来转变企业的命运几乎是不可能的事。　　
第五、不做品牌做销量和不做销量做品牌　　
曾有一段时间，企业一哄而上都在做品牌，他们的观点是做品牌就是做广告，聘请品牌代言人做传播，然后是做VI，每个企业都把原来的LOGO进行深度改造，与国际接轨，要走国际化道路。结果许多企业在所谓的品牌运动中不但没有按照预期目标实现，还因为过度相信这些品牌策划的力量而失去了市场竞争优势，有的企业则在做品牌中走上了不归路。　　
后又有一些人提出：“不做品牌做销量。”有销量就有生存，有销量才能发展；缺乏销量的品牌只是空中楼阁，无水之井。这话都没假，只是把销量与品牌分割开来，未免也是走了极端。
以上两种观点都比较偏激，把品牌和销量绝然割离开来，认为品牌是品牌，销量是销量，是两种不能相互作用的反方向力。事实上，品牌既是结果也是手段，做品牌的目的既是增加销量为企业增加利润又是为品牌扬名，做销量既可以为企业增加利润同时又能扩大品牌的知名度。品牌和销量是一对相互作用又相辅相成的因果关系的蛮生兄弟。品牌知名度增加，对销量有正作用；同样，销量加大也会为品牌加分。　　
第六、做超市是找死和不做超市是等死　　
“做超市是找死，不做超市是等死。”自从超市卖场在中国大地上遍地开花之时，很多企业都因为这样一句话而退出行业历史。　　
因为前半句话而令许多企业害怕做超市，认为谁做超市谁就找死，吓得一些中小型企业没有胆量去尝试做超市，结果是眼睁睁地错失良机。等到企业老板们醒悟时已经是今非昔比了，优势尽失，门槛提升，同时，企业也不再具备那种资源和勇气去运作超市。2001年到2007年间前我亲眼看见几百家生活用纸企业在这样的大势中被历史的巨浪淘汰掉。　　
而因为后半句话又令许多勇敢者在做超市中得不偿失，浪费了大量资源。一些企业认为，要么不做，要做就做大卖场，在没有任何谈判经验和运作经验的情况下，一下子进了一大批国际卖场，结果是企业根本没有那些资源配置，如产品定位、物流配送、人员配置等等都不能及时配合上，还有的就是遍地开花，霸王硬上弓，弄来弄去，几年下来，费用大过销量，最后还是以退场结束。　　
细细分析，第一类企业是右倾主义者，他们觉得在流通渠道上还有钱赚，不想变革也不图改良，没有看到市场形势的变化，没有高瞻远瞩的眼光和胆略，结果是错失良机。第二类企业是左倾主义者，盲目急进，在没有摸清运作超市的前提下和衡量自己的资源配置就胡乱进卖场，特别是缺少人力资源和产品准确定位的情况下运作卖场，结果得到一个教训而已。　　
流行性的营销观点有时候能为企业指明方向，有时候却带来负面影响，凡事都有两面性，
关键是企业如何根据自己的战略判断和企业目标去分析和把握。