吉宁博士观点
化妆品行业竞争日益加剧，化妆品批发商受到多方面的竞争压力生存空间越来越小，最重要的是批发商的利润与销量都受到前所未有的冲击，所以批发商谋求向终端转型“拓宽生路”势在必行，但是到目前为止只有极少数转型成功案例，绝大多数的批发商转型失败遭遇死亡陷阱。
失败案例：事发2008年5月在西安丹尼尔商城，经营十多年的巧英公司突然“人间蒸发”，引起人们的多种猜测传得满城风雨，巧英事件沸沸扬扬甚至传遍陕西省。巧英公司经营十多个终端及流通品牌，其中几个品牌的销售业绩还不错，像上海的黛妃品牌，维婕娜品牌、莱茜儿品牌及诺蒂雅等年销量都在200万以上，这几个品牌可以支撑公司60%以上的销量，还有卡特琳娜品牌的业绩也在百万以上，同时还有新面孔、卡轩娜、珍妃、阿尔莎、玛丝菲尔等三四线品牌主攻乡镇市场。公司在西安市区及周围拥有200多个销售网点，公司在人间蒸发之前给终端客户发出100万滞销商品，这些商品多属于接近保质期的包装破旧的甚至是不能二次销售的商品，一个经营十多年拥有十多个品牌，一个拥有30多人的营销队伍拥有200多家销售网点，一个年销售过千万的批发商值得大家相信的大公司，为什么经营失败为什么要人间蒸发呢？
死亡陷阱：转型容易成功难说来容易做事难，对终端市场竞争态势不了解对终端运作一无所知，终端促销又成为公司的软肋所以失败。巧英公司意识到批发非长久之计，因为批发受到的局限越来越多利润非常微薄，由单纯的批发变身为终端供应商是明知选择，由坐商转变为行商由幕后转为前台。因为批发商的核心工作是选择品牌，日常工作是按照客户的要求给客户配货发货，是非常简单的进货出货的类似于搬运工的工作。只要是有资金后盾谁都可以做营销技术含量非常低，很多批发商可能有意见但事实的确如此。批发商的职能就是转嫁厂家的风险，是厂家货物的中转站和产品走向终端的第二载体。坐商发挥的作用就是等客户上门订货，通过厂家的销售政策和广告宣传以及批发商的推荐，只是销售环节中的载体使产品流向终端专卖店铺，绝大多数的批发商根本不懂市场营销，正是因为工作非常简单所以导致变身终端供应商后，感觉到现实与当初想法大相径庭相差甚远，无法适应行业的竞争导致最后的失败。
批发实质是出货而终端的实质是营销：做终端市场必须懂营销专业否则后果自负，巧英公司失败的例子充分说明专业的重要性。巧英公司为谋求发展拓宽渠道提升利润进军商超主流市场，其失败的最主要的原因是品牌不具备竞争优势，营销推广能力差营销团队专业水平低，在各个方面都达不到商超营销的要求，公司的资金实力差不具备运作商超实力。运作商超主流渠道是战略投资，如果运作商超想马上赚钱根本不现实。巧英公司经营的品牌不具备竞争优势，像自然堂、婷美军献、白大夫这样的终端优势品牌在县市级商超渠道表现不错，在市级商超渠道能够稳住阵脚，在大城市商超属于树立形象战略投资。巧英公司代理的品牌在西安大都市进军商超必死无疑。
另外批发商不具备营销概念没有认识到营销的重要性，仅仅知道商超出货量大利润高，没有想到商超竞争的残酷性，没有想到与优势的品牌同台竞技，与国内的大品牌与国际品牌竞争是否具备赢的可能，根本不具备取胜的把握。如何参与竞争如何规避竞争的重要都没有做，想到的是只要品牌摆上柜台就可以赚钱，想法天真失败惨痛。
进入与退出陷阱：商超的压货周期长结算时间长，商超的结算周期最短为45天甚至是90天，需要供应商具备雄厚的资金实力打持久战，一个年销售过千万的公司每年的利润不过百万，做商超前期柜台投入资金量最大，如果几个月下来不能完成商超规定的销量，一是给商超交纳费用弥补利润差距，二是撤柜退出商超损失巨大；攻关费用投入资金非常多与经理主管交流沟通费用很高，进场还要交纳一笔客观的进场费用少则数千元多则数万元；进柜台的条码费用很大，条码费用根据各个商超的条件而定，少则每个品种100元到300元甚至高达500元，例如有100个品种仅条码费用一项就需要数万元，业务与促销人员的固定投入非常大，无论业绩好坏无论赚钱还是亏损，员工的薪水都是要按时发放的。做批发可能只有5%–10%的利润，虽然利润偏低但是利润有保证。
资源陷阱：做商超很是战略投资很可能前半年持续投入，很可能一年都不会实现盈利。如果品牌影响力不强不能吸引顾客，如果营销推广能力差不能吸引顾客，如果促销人员销售能力把握不住顾客，如果业务攻关水平差没有争取到好的位置，如果没有雄厚资金后盾，一切都在如果之中巧英公司绝对必败无疑。终端专卖店好像是只要把货送进去就能赚钱，是的没有错与专卖店合作的确如此，但是销量与销售的速度取决于供应商的实力，合作前期必须让专卖店看到希望，就是强有力的促销活动及高水平的促销队伍，让专卖看到赚钱的轻松与容易，销售的速度就是赚钱的速度，专卖店看到代理商的力量相信代理商之后，专卖老板重视品牌重视代理商之后，销量才可以稳定才能进入良性循环。做到这些需要人才需要精英，批发商的思维是不会聚集到人才和精英的，销售团队相当于草台班子，素质不高能力不强参差不齐专业水平差销售能力不强，转型终端供应商巧英公司的竞争优势无从谈起，可利用资源又非常匮乏，是巧英公司失败的主要原因。
规避转型陷阱：纯粹的批发商如果要转型做终端，须遵循稳步发展步步为营的发展策略。A采取两条线两条腿平行运作模式：原有批发业务保持不变的情况下，代理一个新品牌走终端运作模式探索经验。这样的运作模式风险非常小成功率比较高，批发业务业绩稳定利润稳定，还可以拿出一部分资金支持终端业务，帮助终端业务的稳定健康发展。如果终端业务失败也不至于让公司陷入万劫不复的境地。B精选剥离运作方式：在现有的品牌之中精选一个或者两个品牌，这两个品牌采取终端运作模式探索终端运作的经验，用现有的品牌练兵投入非常少，具有一定的市场资源优势和销售网络的优势，缺陷就是采取终端运作模式要降低客户的利润空间，如果能够用销量去平衡利润空间客户也会积极配合。C聘请终端运作人才：专业的事情要交给专业的人去做，社会分工越来越细充分说明专业的重要，其实销售就是买卖商品，但就是在简单的买卖之中蕴涵着大学问，所以让专业的营销人才完成企业的转型是最明智的选择，也是速度最快的方式。很多人习惯了自己探索去摸着石头过河，摸着石头过河速度非常慢并且存在葬送自己的风险，如果河上有桥只要付过桥费用，一是节省时间二是安全快速三是风险最低，当今世界的发展主流是创新、借鉴和拿来主义，洋为中用它为我用的方式，成本最低付出最少回报最高。
企业转型必须采取安全稳妥快捷的发展方式。
收集信息科学分析：批发商变身终端供应商需要遵循终端运作的方式方法，首先要了解终端市场的竞争强度，品牌之间的竞争格局与层次企业之间的竞争策略，商超与专卖之间的营销模式等等。目前的市场机会企业是否能够把握住，也就是企业参与竞争的资本和能力是什么，知己的条件了解自己的资金能够支撑多久，品牌的竞争优势与品牌的影响力处于那个层次，如果品牌的条件不能达到商超专柜的要求，进军商超无疑是自己去送死；知彼就是了解竞争品牌的市场情况，竞争品牌在做哪些事情包括营销策略，渠道销售情况及市场推广方案与促销策略等等信息，从竞争品牌那里梳理总结是否可以超越竞争品牌，是否可以和对方进行势均力敌的竞争；知市场目前的现状及未来发展趋势，把握市场脉搏才能准确判断市场变化，做出科学的切实可行的转型策略与发展策略。总结分析就可以决定是否具备进军的终端的条件，当然企业具备进军的条件并不意味就可以成功，因为市场的变数不以你的意志为转移。
批发商转型变身运作终端的方法：转型变身要遵循逐步推进先易后难的原则，可以在前期投入相对比较少容易成功的专卖渠道做尝试，积蓄力量以后在挺进商超主流渠道。A、优质的品牌做基础，运作专卖店渠道品牌知名度不高，品牌的影响力比较小没有关系，首先必须是优质的品牌。因为优质的品牌是留住顾客让顾客信赖的重要基础，也就是说品牌不具备拉动力品质必须具备拉动力。其次品牌的配套物资要完善要丰满，例如产品手册宣传彩页越多越好，试用的小样品种及中样品种越多越好。因为运作市场的物资不怕你用不到就怕你没有准备，物资配备的多寡证明厂家的老板是否懂市场营销，是否做重视品牌发展重视重视企业的可持续发展。其次寻找与品牌相匹配的专卖店铺非常重要，门当户对是保证业务成功重要基础，很多代理商总想与最优秀的一流的专卖店合作，只所以合作不成功的主要原因是品牌与一流店铺无法匹配，一流的店铺经营的品牌基本是终端优势品牌，小牌子缺乏影响力客源基础差营业员不推荐，店铺老板都不重视你，品牌知名度低客源基础差，营业员不推荐老板不重视，只有靠自己公司的促销员独自奋战促销，如果没有良好的销售环境靠自己的力量成功难度非常大。
B、以人为本营销团队做后盾，竞争时代营销时代人的力量不可忽视，营销团队是开拓市场的后盾，营销方案是市场推广的利器。营销必须是思路占领高端引领老板的发展，超前的营销思路是与店铺老板合作的敲门砖，因为店铺不缺少品牌只缺少产生业绩的妙招，如果具备奇想妙招让店铺快速发展让老板轻松赚钱，你的公司就是专卖店铺的军师是专卖店铺的财神，你的员工就是老板的老师是店铺老板的信心，店铺老板就会重视你的品牌重视你的业务把店铺的好位置给你，当你的品牌在老板心目中占第一位置的时候，品牌的销量也一定是第一。
C宁做鸡头不做凤尾，转型初期营销水平偏低对终端市场的脉搏把握不准，与大客户优秀的店铺合作非常难，就选择中型店铺与新型店铺，因为这样的店铺缺少优势品牌更缺少优质的品牌，与这样的店铺合作品牌在店铺占有绝对的优势，这些店铺虽然与一流店铺的业绩有一定的差距，但是你的品牌已经达到自己的目标。D试点工程样板市场发展模式，做试点探索发展经验是不错的想法，具备实力以后根据经验可以迅速推广，打造样板市场有利于以后与大客户合作，因为具备成功的案例可以借鉴，可以让专卖店的老板亲眼目睹企业的营销实力，便于店铺老板下决心做决定，但是这种模式就是速度比较慢。批发商转型终端市场必须遵循营销是企业制胜的法宝。
A、：很多大品牌在商超占有绝对优势地位，商超的老总们尊重他们商超的经理们尊敬他们，很多商超遵循品牌的规矩办事，如果与大品牌建立关系通过他们的渠道进场，在各项费用方面会节省很多很多，进场的时间短速度快，柜台位置也会照顾很多，明白一个道理当自己的力量非常薄弱时，一定要想方设法与力量强大的合作弥补自身的不足。
B、：与当地商超的大供应商合作，把自己不具备竞争优势的品牌捆绑在大供应商身上，这样小品牌也会获得更好的资源。因为大供应商有数十甚至数百个品牌供应商超，商超对大供应有相对宽松的政策，在费用减免柜台面积位置及促销方面给予多重优惠，尤其是货款结算方面优先安排，降低经营风险享受更多优惠。
C、：特色品牌概念品牌与商超合作相对比较容易，因为特色品牌在商超占比非常小，洽谈业务有底气概念领先理由充分容易造势，其次位置选择余地比较大发展空间比较宽松，其三与大品牌优势品牌无可比性，可以与大品牌争高低大品牌却刻意回避你，因为它打你更衬托出品牌的优势。当大品牌不和你正面竞争的时候，特色品牌就占据了上风。
D、：找一个最具影响力的商超着力打造建立营销优势，通过样板的成功案例证明营销实力，通过最具影响力的商超暗示品牌的实力，与最具影响力最挑剔最难合作的商超都能合作，充分说明公司与品牌在各个方面都符合商超的要求，并且具备与商超其它品牌同场竞争的实力，这样的方式可以迅速复制推广到其它商超，采取样板模式营销节约费用但需要时间，但这样的方式是先慢后快规避风险的好方式。
批发商转型难题无法回避，很多公司见到其它终端代理公司赚钱，就萌生转型做终端的想法。
A、：总是觉得自己难干别人好干自己不赚钱别人赚钱的想法，好高骛远这山看着那山高三心二意是大忌。因为绝大多数的批发商是因为选对了行业，依靠行业的发展带动了自己而非自己真正有实力，多数是误打误撞选对了行业，亲朋好友影响之下选择了行业，都是靠运气凭经验凭借行业推动发了财，但是思想上批发商却把功劳归自己，觉得自己了不起很有能耐干什么都行，思想难题是批发商失败的核心问题.
B、：是绝大多数的批发商目的就是赚钱，赚钱没有过错只是怎么赚钱赚多少钱却蕴涵着学问，大家没有明确的发展规划与经营目标，基本都是听一个人招呼员工要么是亲信，要么是自己的嫡系部队，家族式经营散沙式管理不成体统。尽管如此还想发更大的财赚更多的钱，其实目前的财富已经是财神的溺爱，再溺爱下去就会害死自己。
C、：批发商的思想不需要懂市场善营销的人才，只需要任劳任怨的黄牛式的员工，因为每天的生意就是把货物搬进搬出。考虑战略转型的时候无人可用，缺乏营销人才是阻碍批发商转型成功的最大难题，或者说批发商没有魄力高薪引进人才，还是土财主心理靠谁也不行。觉得用谁也不放心只有靠自己的土想法，正是这样的思想导致绝大多数转型的公司付出惨痛的代价。
D、：今天的社会是升级时代各行各业的升级换代速度非常快，举一个最简单的例子，在九十年代出拣破烂的人是拿着编制袋满街跑，九十年代中期是推着地排车满街走，九十年代末怀揣手机登着三轮走街串巷，新世纪乘坐电动三轮到处跑，收破烂的都经历了四次升级。
绝大多数的批发商还在货物搬进搬出延续最原始的劳动，头脑经济知识爆炸的时代创新发展升级竞争的环境，还在凭借自己以往的经验做事，靠固有的思想发展当然是死路一条。
批发商谋求转型必须静下心虚心学习放弃守旧的想法，在转型的时候多做储备提前准备。我们国家在建国初期就规划二十一世纪实现现代化，提前几十年做准备。世纪之初又提出向创新型国家转型，具体落实到五年规划工作之中。刚刚过去的北京奥运会在2000年已经开始着手准备，包括济南的城市运动会也是提前几年做准备工作。联想集团要成为国际化公司，提前几年收购IBM个人PC业务变身国际化企业，通过数年的运作成为全球第四大个人PC制造商，成为奥运会全球合作伙伴成为世界500强企业。
