吉宁博士观点
一个企业的销售部门，如果想做到销售的长期性，就必须有健全和完善相应的职能部门，建立客户档案与数据库：组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理，其隶属关系可划归为营销部下级机构。具体工作是对客户进行日常及分类管理，并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况，客户目前的进展，潜力的项目，更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等等。
销售过程细分化，角色分工，团队合作：根据项目销售过程来进行角色分工，一个项目不是销售人员一个人来完成，需要有几个节点，例如：在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合；在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来确认技术需求的可行性；在项目评估阶段可以申请公司高层资源来参与大项目中；在商务谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员来参与；签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。同时，从销售流程中的角色分工来看销售团队的管理，也是比较强调过程管理，如下：在团队销售的流程中，我们通常发现并非一个销售人员就可以完成一个项目了，就是有可能的话，也不是普遍现状；所以，在项目前期以销售人员为主，中期以售前技术人员协同，中后期以商务经理、公司高层为主，甚至需要质量人员、技术咨询顾问等参加，因为这是一个团队销售的过程，当然，就需要团队管理。这样可以淡化销售人员对项目的重要性，而是靠一个项目团队来完成；同时，人员配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程来切割。
建立项目定期沟通的制度：销售经理可以定期(通常是每周一次)检查每个销售人员的工作进展情况，请销售人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什幺进展，存在哪些问题等，这样销售经理就对每个销售人员的工作情况有了一个大致的了解，对客户的情况做到心中有数；同时15天后必须再次跟进同样的客户进展，30天后根据询问进展的情况来判断这个客户的意向性，否则就不要浪费太多的时间与精力了。
建立项目型销售过程控制系统：面向工业品的销售周期一般3—12个月，有时，会更长一些，而且客户非常的慎重，考虑时间自然就更长了，她需要以客户为中心，站在客户的角度，·帮助客户定义需求，形成项目采购目标，·并帮助客户启动项目；所以她是一个过程的销售，更是一个阶段的销售。在销售执行上，更加强调对销售流程的管理和销售团队的管理：在对销售流程管理和控制要求更加细致，它包含八个阶段，分别是：客户规划与电话邀约；客户拜访与初步调研；提交初步方案；方案演示与技术交流；需求分析与正式方案设计；项目评估；商务谈判；签约成交并移交实施部门。
