吉宁博士观点
雷诺在中国发展需要经历“野战阶段”、“正规化阶段”和“大战役阶段”。
3年前，在中国汽车市场上的所有整车品牌跨国公司中，雷诺是业绩最差的一家——2008年，雷诺仅仅在中国地区销售出汽车800辆。这个可怜的销售数字，与雷诺-日产——这家全球唯一一个成功的跨国重组汽车巨头的身份极不搭配。
然而，仅仅用了1年时间，本打算退出中国市场的雷诺品牌在2009年却突破性地创造了8190辆的年销量，这是2.8倍于总部预期目标的好成绩。2010年，这一数字又再度大幅增加为14705辆。
雷诺的这种绝处逢生，是由今年仅有42岁的华人、雷诺大中华区执行总裁陈国章在这3年间一手导演的。
2008年末，在经过一些基本的市场分析之后，临危受命的陈国章向总部提出6000台的年销量，所有人都对他的“异想天开”抱以嘲笑，连他自己的恩师——主管亚太事务的领导中村克己都对陈国章的这种激进目标给予善意的规劝。
然而，对于曾经在4家汽车跨国公司（日产、通用、丰田、雷诺）工作、有13个不同的车企业务部门工作经验、拥有6项专利并且自1993年就已接触中国市场的陈国章来说，“一切皆有可能”。何况，面对中国庞大的汽车消费市场，雷诺惨淡的销量是自己所不能容忍的。
然而，面对73%的上年库存车以及混乱的管理结构、消极的经销商网络和满意度最低的售后服务系统，陈国章对雷诺中国区所做的手术，难度超乎想象。
陈国章知道，雷诺品牌在中国是消失还是涅，完全掌握在自己的手里。“每个人心里头都有一团火，当时很多人都觉得这是匹‘死马’，医不好大不了丢工作。”陈国章回忆说。
在临危受命时，值得陈国章欣慰的是，雷诺-日产联盟CEO戈恩、自己的恩师中村克己，都是从收拾“烂摊子”开始逐步走上职业巅峰，并且从东风汽车有限公司总裁调任雷诺集团主管亚太事务副总裁的中村克己在陈国章对雷诺中国改革图新之时，给予他巨大帮助。比如，在陈国章执掌雷诺中国之前，雷诺中国仅仅是一个经理级别的办事处机构，自己并没有市场规划权利，连对媒体传播的权利也没有，而从陈国章开始，雷诺中国由经理级别升级为总经理级别，办事处也升级为“大中华区”，陈国章向中村克己直接汇报工作。
实际上，在陈国章看来，雷诺的管理文化已经落后于全球汽车行业的发展。而多年来雷诺总部对中国市场的忽视，加剧了这种落后局面。于是，获得权力之后的陈国章开始按照自己对汽车行业和中国市场的理解，对雷诺中国的业务进行了一场重生式的改革。
陈国章的改革从重新设计雷诺在中国市场的管理结构、面对面与经销商讨论做起。
经过6个月的详细调查和分析，陈国章和他的团队制订出了一份雷诺中国的“复兴计划”——从产品支撑、网络销售渠道、售后服务系统以及市场推广的形象定位等各个方面，对雷诺中国进行除生产环节以外的彻底的业务重建。
在具体的战略执行上，陈国章身先士卒。在扮演着雷诺中国舵手的同时，“多面手”陈国章还往往扮演着公司财务分析师、IT诊断师、人力资源主管以及公关主管的角色。甚至，他会委派自己的父母去雷诺和竞争对手的店面做“暗访”。
陈国章的改革收到了比预期还要好的效果，雷诺中国用了1年时间就完成了8000辆的3年销售目标，并且经过近两年的努力，雷诺中国的月销量数字已由原来的45辆改写为现今的1600辆。雷诺在中国进口车销售榜单中已由前年的第24位迅速上升至第10名，并且这些成绩基本上都是靠通过一款SUV产品——科雷傲的热销而实现。雷诺美国2009年亏损30亿欧元，但是在2010年却实现了33亿欧元的利润，其中来自中国市场的贡献为1亿欧元。
然而，在陈国章看来，雷诺并不会止于今天的绝处逢生。2011年，雷诺将在中国市场投放7款新车，除了新款的科雷傲之外，去年广州车展上亮相的新一代风景、纬度、将在今年4月的上海车展上亮相的风朗以及拉古娜古贝和梅甘娜CC等车型，将齐聚中国市场，提升雷诺“Casual Luxury”的休闲、高端的品牌形象。
产品线之外，陈国章在这3年中打造的最得意的作品之一——“诺相随”售后服务品牌，已经得到了中国市场消费者的普遍认可，并且屡屡获奖。它也将为雷诺在中国市场的升级增加不少胜算。
此外，并不广为人知的是，雷诺在亚洲的生产环节优势可能是其日后取得巨大成功的最大因素。
上世纪90年代的亚洲金融危机中，雷诺在韩国三星汽车合资成立了雷诺三星汽车公司，韩国成为了雷诺在亚洲的主要汽车生产基地。由于劳资关系稳定，雷诺三星成为了金融海啸期间第一个在韩国获利的跨国汽车制造商，目前已经是仅次于现代和起亚的韩国第三大汽车生产商，2010年在轿车市场11.9%的占有率使韩国成为雷诺集团第四大区域市场。
雷诺三星的稳定生产，使得身为进口汽车的雷诺，在中国市场实现了比同类产品低很多的价格。
在众多利好因素纷纷到来的2011年，陈国章正踌躇满志。
