吉宁博士观点
培训杂志： 培训经理在开展高管培训时可能会遇到这样的情况：虽然有些高管缺乏管理知识、专业知识，亟待学习、更新和补充，但他们身在高位，自视甚高，只愿接受诸如战略经营等较高端的学习和培训管理。怎么解决这样的问题呢？
胡德泉：问题的解决需注意几下几点：1.优化课程设计，在战略课程中注重执行，遵循30/70原则。2.设计专门的课程改变高管思维，让其认识到业务能力的重要性。3.对高管做能力评价及绩效影响分析，将必要的能力做成必须的课程。4.请确定高管培训内容的必要性，反复问这真是他们需要的吗？
甘伟-厚重深沉知行合一：培训工作者不能只考虑培训本身，要用业务语言进行交流，搞清楚培训的目标是什么，缺哪些东西，差距在哪里等等。通过情景模拟测评、360度评估、大老板的敲打、标杆树立等方式，让高层自己意识到差距和改变。此时，学习才真正开始。
天津一汽张瑞：1.加强对他们部下的培养，部下都学会了，他们如果不会自然就有了学习需求。2.让他们当专业知识竞赛的评委，进行现场点评。3.对于领导的培训，还是要潜移默化，不抛弃、不放弃，一点一点地去影响他们，要有恒心和毅力。
姜骏-janus：需求从哪里来，我们需要达成什么目标，对高层的能力判断从哪里来，他们为什么需要参加这些培训？以上问题要搞清楚。
安静的亮波：让高管充当管理教练的角色，每期组织研讨前把需研讨的内容发给他们，一段时间下来，他们自然就没问题了。
专家建言
崔连斌
这是很多企业都存在的一个很常见的问题。一方面，高管培训的侧重点跟中基层员工培训的侧重点确实不同。这些不同主要是由工作内容决定的：中基层员工主要负责战略的执行和具体工作任务的完成，处于中观和微观的层次；而高层工作的重点在战略的制定、商业模式的设计、业务伙伴关系的建立、关键人才的保留、团队建设等宏观层面的决策及操作。
尽管在现实工作中，某些高管们确实应加强管理知识和专业知识的训练，但相对而言，掌握如何对公司经营战略的方法给公司产生的影响和价值要大很多。所以，对他们而言，并不一定是自视过高，而是迫不得已，因为学习时间有限，只能“抓大放小”。
当然，也存在部分高管自视过高的情况。他们自恃在公司的年资和经验，忽视对管理技能和专业技能的掌握。在这种情况下，可以考虑引入标杆学习、领导力测评等方法，让他们认识到自己的差距和不足。同时，可以建议领导按业绩提拔和晋升优秀年轻人才，创造出一种职业危机感，迫使他们参加培训部门组织的培训活动。
