吉宁博士观点
东门店的销量虽然没有李晴门店高，但只配了一个人，工资并不比李晴和胖子少多少。张姐低下头默不作声了。
案例讲解2
想使员工自觉自愿地接受管理，要么让其从内心认同企业文化和企业管理制度，要么让其感受到危机和压力，不服从管理便会受到惩罚。管理促销员中的老人也是这个道理。王强花费心思把李晴安排在胖子所在门店，有四个好处：一是两个人卖货比一个人强，有利于提升业绩；二是有利于人员梯队建设，让中小门店的促销员看到进大店多赚钱的希望；三是自己扶植起来的人，关键时刻能给自己支持；四是让胖子感受到压力，这也是最主要的，让他认识到但凡能力过得去的人，在这种核心门店都能卖货，不能再那么牛气。走这一步，李晴这个人选是关键，要听从管理还要能力过得去，有性格还不能和胖子搞对立。
思考题3：锦旗和证书对促销员的激励作用是否很有限？
思考题4：给促销员分配计划任务要考虑什么？
正面诱导，用其所长
王强没有想到，一面小小的锦旗会引起促销员如此关注，每次例会上，交旗的人不痛快，接旗的人也有压力。
这不只是面子问题。胖子在推介产品时，就指着锦旗拍着胸脯对顾客说：“看到没，这是公司给我发的，我在公司每个月都卖第一，靠的是什么？是信誉！我卖得差公司不可能给我这个奖励，我没信誉忽悠您，也卖不出去这么多。”
王强对胖子的推销能力还是认可的：人往那里一站，一脸的诚实和自信，盯着顾客讲产品，顺着顾客的需求讲解，而非口若悬河自顾自地灌输产品知识。想让这种能力超强的促销员心服口服，自己没两把刷子还真不行。
不过，胖子饶是厉害，锦旗还是会让东门店的张姐给抢了去。张姐卖货和胖子又有不同，她喜欢在卖货时和顾客东家长西家短地聊：“哎呀，你女儿在十八中啊，我儿子刚去，他们还是同学，我再给你找下礼品。”
卖完货只是第一步，送货当天她的电话就跟过去了：“有什么不好操作的没？给你说，有几个快捷键用起来特别方便。”
“这段时间用的还稳定吧？有质量问题告诉我赶快给你解决。”再过一段时间，张姐的电话又过去了。几个电话下来，很多人就成了老顾客，自己来不说，还带着一批新顾客来。
案例讲解3
维持一个老用户的成本要远远低于拉来新用户。将新用户转化成老用户，有个“三一回访法”：在订单成交的第一天，通过短信或电话询问用户送货或安装是否及时，是否有需要协调的问题；在第一周之内，询问用户在使用过程中对产品功能是否有不明白之处，比如告知用户有几个快捷键使用起来更方便；在第一个月之内，询问用户产品运行是否稳定，是否有质量问题，如有问题自己可以协调解决。另外，在节假日或用户生日时，发张贺卡或者一条短信，往往也会让用户非常感动。这些做法能很有效地将新用户转化为老用户，并带来源源不断的新用户。
看到几个老人都有自己的看家法宝，王强琢磨了一通，对分公司老总说：“领导，我建议将促销员分成5个组，分组PK，每个组指派一个老人当组长，公司给他们加点待遇，再给个经理人培训专员的虚衔，说不定比轮训效果还好。
”
“这个建议不错。只有这样老人才能用心带新人，也能形成拼抢的氛围，你小子的负担也减轻了。”老总笑呵呵地同意了。
王强的确也有降低自己工作强度的想法：抓住了这五个人，就抓住了一多半的销量，也符合80/20法则，有利无弊何乐而不为？!
至此，王强管理的十几家门店中，几个老促销员的精力完全被他引导到卖货和管理小团队上，销量同比快速增长，而他花费的心思却并没有增加多少。
案例讲解4
促销员中的老人，对公司的认同感、对业务流程的理解和销售技巧，都高于新促销员，甚至高于新业务员。要管理好这些人，最好的方法是正面诱导，发挥其所长，特别是在产品销售上量和新员工入职培训上发挥其最大作用。做到这一点并不难，因为大部分人都有好为人师的心理，让他们担任小组长或“培训经理”，对他们本身就是一种认同和精神激励。
思考题5：如何才能让能力强的促销员口服心服？
思考题6：案例中王强将促销员分组，接下来他怎样做效果才能体现出来？
