吉宁博士观点
自2003年以来，调味品行业进入了高速发展阶段，经过几轮的行业整合和国内、国际资本整合之后，从一个相对滞后的行业，大跨越地转型为激烈的市场竞争行业，中小企业的优胜劣汰不断上演。
随着原材料涨价和行业内竞争的态势，这种格局愈演愈烈。为了寻求突破，很多厂家便寻求新市场的开发，设分公司、招兵买马、产品贴牌、广告轰炸甚至跨品类操作，结果管理、市场、产品等都出了问题，运营成本居高不下。为什么在本地区做得很好，去其他市场却出现问题?在目前的局势下，企业该怎么做?
我经常这样对同行说：“你原来怎么成功的，现在接着那样做就行了。”面对目前的局势，企业需要回归理性营销，做到“不折腾”!
加强队伍建设
很多企业处理不好人力资源问题，造成员工对待市场问题和内部同事问题“瞎折腾”。人才是企业的软实力，做好人员管理“不折腾”，小康从三个方面入手：标准化任务管控、薪酬与晋级并行的绩效激励和内部互助“没有任何借口”。
在对工作的控制方面，通过标准化的作业手册为员工制定任务，业务员要对每月、每周的成绩以文件表格的形式向企业汇报，使企业能准确掌握员工动向和市场情况。
在薪酬管理体系上，奖励与绩效挂钩，避免“大锅饭”式待遇，只要有能力，业务员可以很快被提升为大区经理。对于没有达到预期目标的员工，也会有相应的处罚政策。小康还在企业内部树立起一种思想：各部门之间都是客户关系，为同事服务“没有任何借口”，每周两次的部门间会议解决了“踢皮球”式内部推诿。通过员工队伍建设，极大地避免了员工工作的“瞎折腾”。
维护渠道稳定
代理商常有一种恐慌感和不安全感。厂商之间的合作很难找到一个平衡点。代理商担心被取代或者厂家给定的目标不合理;厂家怀疑代理商不好好做市场，向厂家要政策。相互之间触碰各自的底线，必然带来沟通的障碍，形成对市场的“乱折腾”。
实际上，纠结于代理商的本质问题是产品的利润。为了保证代理商有足够的利润，小康致力于代理商忠诚度的打造，不是为了销售的快速增长，就去压缩各个渠道环节获利空间，而是保护代理商的既得利益，保护客户的渠道不受恶意侵犯。对代理商的稳定成长进行了辅助式培养。
首先，制定标准的外部服务手册，细到每一个环节，让代理商以最便捷的方式实现合作，减少厂商之间的摩擦。其次，企业内部建立一个信息交流平台，建立动态学习机制，对运作良好的市场的运作方法立刻反馈给所有的客户，以供借鉴。注重与代理商的紧密合作程度。再次，由厂商共同商定销售目标，并制定完善的销售方案，帮助代理商完成任务。
养市场而非做市场
在企业没有资源优势的时候，做品牌、大肆扩张显然没有足够的利润来维持。盲目扩张带来的成本负担反而成了“穷折腾”。小康做市场讲究的是顺势营销，满足需求而非创造需求。小康开发市场的原则是：以点带面，稳步推进，不盲目扩张，不追求全面“开花”。以养市场而非做市场的观点来看待市场问题。
在开发新市场之前，先要做市场调研，明确哪个品类、价位、渠道更适合当地的消费者，根据地域特征来确定将要投入的产品品类，并且，开发市场时有一个月的适应期，如果市场反映良好，则重新制定细致全面的市场规划书。
在大环境的影响之下，企业最该做的不是盲目扩张，也不是与客户钩心斗角，而是回归营销的本质，对员工、客户和市场做到“不折腾”。
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