吉宁博士观点
企业创始之初，靠的是老板的眼光以及抓住机遇的能力。这一阶段，往往是企业高速发展时期，团队成员基于对未来的美好期待，都能够充分发挥自己的主动性，并不乏创造性。随着企业日趋发展和成熟，企业的发展态势也开始变得可以预测，团队成员利益分配问题得到落实，每个人也都找到了各自的位置，团队僵化问题逐步开始显露。而此时如果不采取行动，则会逐步形成这样的一种工作氛围：散漫，被动，经验主义……而此时，如何推动团队积极、高效的工作，以及创造性的执行，则成为企业面临的主要问题。
解决这个问题的办法，一般的做法主要有以下几个：
一、 建立健全的制度
根据企业现状，设计合理的组织架构，然后根据组织架构设定不同的岗位及岗位职责，
并任命合适人选。然后根据公司业务的需要，设计一套能够支撑组织高效运转的工作流程，以让各部门能够很好的配合。为了能够提升各岗位工作人员的积极性，会明确各人的责、权、利，并制定出一套对工作效果评判的标准。这基本是一个企业最基础的东西。一个企业到了一定的规模，如果没有健全的制度支撑，则会出现组织混乱、责任不清的局面。可想而知，在这样的氛围下，员工只会消极怠工，彼此推卸责任，团队成员不可能有积极性和创造性！
二、 激励机制
这里所说的激励包含奖励和惩罚的双重意思，它既有物质层面的，也有精神层面的。此方法一般和第一种方式结合使用。根据每个岗位设定目标和衡量标准，最后根据各项指标的达成情况综合评估，对表现突出的员工给予升职、加薪、奖金、培训、旅游、公开表彰等形式的奖励，甚至对于核心骨干人员，给予配股；而对于表现差的员工则有可能遭到批评、减薪、扣除奖金、岗位调离、降职直至辞退。
值得注意的是，激励必须本着公平、公正、公开的原则，才能真正体现它的效用。所谓公平，即大家具有同等的机会，而且，制定标准的时候尽可能考虑个体的差异；公正，则主要体现在具体考评时，应该有具体的数据或事实作为支撑，避免个人喜好或私人关系的干扰；最后就是信息公开化，随时公布各部门或各人的工作开展情况，以营造一种你追我赶的竞争氛围。最后，奖惩结果也应该在正式场合正式公布，以体现对当事人的尊重，对考评结果的尊重，对制度的尊重。
三、 鲢鱼效应
以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲶鱼，情况
却有所改观，成活率会大大提升。这是何故呢？
原来鲶鱼在到了一个陌生的环境后，就会"性情急躁",四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用；而沙丁鱼发现多了这样一个"异已分子",自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，"一团和气"的集体不一定是一个高效率的集体，这时候"鲶鱼效应"将起到很好的"医疗"作用。一个组织中，如果始终有一位"鲶鱼式"的人物，无疑会激活员工队伍，提升工作业绩。
"鲶鱼效应"是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起"沙丁鱼"们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。
关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应
用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。
四、 工作激励
这种方法最有效，成本最低。而且，重要的是，这个方法使用起来，也是最容易。
然而，它也最容易被经理人所忽视。
这是因为，在大多数时候，我们都把人假设成了"经济人",过分重视或者依赖物质带给人的影响。然而，事实上，人更多的是以"社会人"的状态存在的，他们渴望得到重视，渴望在组织中被肯定。
那么，如何利用工作对人进行激励，从而提升他们的工作积极性和创造性呢？
具体，我们可以分为以下几个步骤进行：
（一）、提出问题
经理人应该鼓励团队成员发现问题，提出问题，从而营造一种良好的氛围，这是提升团队成员主动思维、创造思维的先决条件。试想，如果发现问题、提出问题的人经常受到上级批评，团队成员将会选择沉默，或者报喜不报忧。长此以往，人们会产生"多一事不如少一事"的想法，任凭问题发展和蔓延，给企业造成损失。试想，一潭死水的团队，何来的主动性和创造性？
（二）、征询意见
提出问题之后，经理人即使非常清楚问题的所在以及解决方案，也不要马上发表意见或者提出解决途径。正确的做法是征询下级意见。因为这样做，不仅可以让下级在思考的过程中逐步变得成熟，而且在后期的执行中，由于经理人采取了下级的意见，下级在执行时将更有积极性。更重要的是，有时候下级的意见有可能真的更具可行性。
通过征询意见的方式，经理人可以听取不同的意见，同时，也进一步强化了这种开放的氛围，激励员工主动思维和创造性思维。
（三）、授权
当经理人和下级确定了解决问题的途径后，应当授权给当事人。授权应该有一个限度，超出限度的需要向上级汇报。这样在执行的过程中，不至于事事请示，同时也避免了有可能失控的局面。
授权本身传递了一种信任、信心以及期待的信号。当你的下级得到授权后，满怀信心、昂首阔步的走出你的办公室时，你相信，他会给你满意的答案；而他，也因为得到了激励，他会信守那份承诺，全力以赴！
（四）、关注
很多经理人完成以上三个步骤就停止了，静静等待下级的好消息。然而，在很多时候，最终的结果可能不尽人意。在这样的情况下，大多数下级会得到经理人的批评和训斥，经理人和下级的关系也可能会因此发生一些微妙的变化。然而，我们必须承认，事情有时候是动态发展的。聪明的下级会积极主动的汇报工作中碰到的突发情况；而聪明的经理人，则会在这个过程中表现出关注。这样做一方面可以表现对这个事情的重视，另一方面可以随时了解事情的进展情况。
（五）、提供支持
对于棘手的问题，有些困难或突发情况可能是始料不及的。这时候，如果经理人潇洒的抛出一句"我不管，我只要结果",显然是不负责任和粗暴的。这个时候下级最需要的是帮助，经理人应该客观评估，实时提供必要的帮助。只有这样，经理人和下级才能建立持久的信任关系，也只有这样，经理人才能用工作真正的激励下级。失去真诚关怀的管理，是苍白无力的，他也无法真正给人以激励，最后造成的结果是经理人和被经理人的博弈。
（六）、工作评判
最后的工作评判也是不容忽视的。
通过一段时间的努力，下级的任务应该告一段落了。这个结果是非常满意的，满意的，差强人意的，还是非常不满意？更重要的是，在执行这个任务的过程中，你要观察你的下级是否又成长了？你准备如何奖励（或惩罚、或教育）你的下级？
不难看出，利用工作激励员工的6步曲，环环相扣。正确的利用工作激励法，可以极大的提升员工积极性和创造性。在这个过程中，员工能力不断提升，信心不断加强，同时，也利于上下级建立长久的信任关系，为管理团队创造良好的氛围。
最后需要强调，人的激励是分外在激励和内在激励。我们除了通过改善外部环境来激励人外，也要善于发现员工的内在需求。不排除有些人已经对外界激励产生麻木，同时又不具备自我激励的能力–这些人应该考虑更换工作岗位或者辞退。而有些人，他们在任何情况下，都热情高涨，充满信心和力量，并不断地给企业带来活力和希望–他们，将是我们未来的中坚力量！
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